Grupo quer dizer um conjunto de pessoas que apresentam o mesmo comportamento e a mesma atitude com um objetivo comum que condiciona a coesão de seus membros. Exemplo: uma orquestra, um grupo de trabalho, um grupo religioso etc. Mas dentro da palavra Grupo, ainda encontramos várias outras definições, como exemplo o grupo de pessoas que se juntam apenas para discutir e realizar coisas em comum, por exemplo: adolescentes numa danceteria, grupo de alunos etc.
Grupo Social
É um grupo de pessoas que se comunicam entre si diretamente, mas mantendo suas individualidades, costumes e crenças.
Para que haja um grupo social bastam duas condições indispensáveis:
1) a existência de uma interação entre os membros do grupo de maneira que a ação de cada um sirva de estímulo ao comportamento do outro;
2) a existência de uma estrutura, isto é, um quadro social estável por exemplo: a família.
A classificação mais comum põe em oposição o grupo primário, definido como um grupo de pessoas que se comunicam entre si diretamente(citado acima), de número restrito e constituído por acaso ou intencionalmente, e o grupo secundário, em que a as relações se fazem em parte por pessoas interpostas.
Grupo Profissional
A edificação de grupo e equipe vem recebendo atenção cada vez maior em grande parte das organizações. Mas como distinguir um grupo de uma equipe?
Ainda que se fale sobre “trabalho de equipe”, sabemos que a maior parte das pessoas não teve uma real experiência em equipe, tanto no local de trabalho quanto em suas relações pessoais.
Nem todo grupo é considerado uma equipe
terça-feira, 11 de novembro de 2008
sexta-feira, 7 de novembro de 2008
COMUNICAÇÃO À SERVIÇO DA QUALIDADE
Qualquer tentativa de melhorar ou minimizar as falhas na comunicação, deverá partir tanto do emissor quanto do receptor.
Procedimentos para uma comunicação eficaz:
Ouvir com atenção e concentrar-se; absorver, analisar quem nos fala, e então responder (de forma educada e equilibrada)
Não ter preconceitos com quem nos fala. Dê uma chance ao locutor de mostrar-se como pessoa única e especial que é. Considere a individualidade alheia.
As palavras são mágicas. São as verdadeiras essências de um relacionamento, elas podem construir ou destruir um indivíduo. Seja dócil, amigo, e se precisar ser mais duro, o faça com a consideração de que há uma pessoa, um ser humano como você na sua frente.
Considere que 70% da comunicação é não verbal.
Lembre-se:
Contato visual, demonstre atenção ao outro;
Postura, o seu corpo fala, tenha uma postura ereta, competente e segura;
A expressão fácil causa simpatia e aproximação, seja cordial e sorria;
A aparência em geral, seja uma pessoa de hábitos limpos, asseado(a),com vestimenta adequada para cada ocasião ou função profissional, cabelos, peles e unhas. Uma aparência saudável demonstra que você está de bem com a vida e com as pessoas que o rodeiam. Pessoas que não cuidam do seu visual geralmente acreditam não serem muito bem aceitas na sociedade. E esta forma de desleixo é inconscientemente proposital, uma forma de chamar a atenção, de agredir o outro.
O silêncio
O silêncio denota que alguma coisa não vai bem. O silêncio pode as vezes ser necessário, mas não por muito tempo, quando se está num diálogo, pois o próprio nome já responde, que são duas pessoas ou mais se comunicando, senão seria um monólogo.
“A vida é um eco, se você não está gostando do que está recebendo, então preste atenção no que você está emitindo.”
Lair Ribeiro
Procedimentos para uma comunicação eficaz:
Ouvir com atenção e concentrar-se; absorver, analisar quem nos fala, e então responder (de forma educada e equilibrada)
Não ter preconceitos com quem nos fala. Dê uma chance ao locutor de mostrar-se como pessoa única e especial que é. Considere a individualidade alheia.
As palavras são mágicas. São as verdadeiras essências de um relacionamento, elas podem construir ou destruir um indivíduo. Seja dócil, amigo, e se precisar ser mais duro, o faça com a consideração de que há uma pessoa, um ser humano como você na sua frente.
Considere que 70% da comunicação é não verbal.
Lembre-se:
Contato visual, demonstre atenção ao outro;
Postura, o seu corpo fala, tenha uma postura ereta, competente e segura;
A expressão fácil causa simpatia e aproximação, seja cordial e sorria;
A aparência em geral, seja uma pessoa de hábitos limpos, asseado(a),com vestimenta adequada para cada ocasião ou função profissional, cabelos, peles e unhas. Uma aparência saudável demonstra que você está de bem com a vida e com as pessoas que o rodeiam. Pessoas que não cuidam do seu visual geralmente acreditam não serem muito bem aceitas na sociedade. E esta forma de desleixo é inconscientemente proposital, uma forma de chamar a atenção, de agredir o outro.
O silêncio
O silêncio denota que alguma coisa não vai bem. O silêncio pode as vezes ser necessário, mas não por muito tempo, quando se está num diálogo, pois o próprio nome já responde, que são duas pessoas ou mais se comunicando, senão seria um monólogo.
“A vida é um eco, se você não está gostando do que está recebendo, então preste atenção no que você está emitindo.”
Lair Ribeiro
BARREIRAS NAS COMUNICAÇÕES
Muitas vezes a comunicação deixa de efetivar-se por barreiras, “obstáculos”, que restringem a sua eficácia, os quais podem estar ligados ao emissor, ao receptor, ou a ambos, ou ainda a interferências presentes no canal de comunicação.
Nós podemos entender como barreiras nas comunicações, desde as limitações de ordem emocional, tais como a incapacidade dos interlocutores para abordar determinados temas considerados por demais ameaçadores, até as dificuldades relacionadas a utilização dos códigos de linguagem; todos estes fatores representam maior ou menor grau de obstáculos a uma comunicação plena.
A idéia que se tem da comunicação é que ela existe em mão dupla, ou seja, um indivíduo pode ser ou não aceito simplesmente pela sua forma de expressar-se.
Para que haja um sentido bilateral da comunicação, é necessário que tanto o emissor quanto o receptor percebam o outro.
Não poderá haver uma comunicação correta, ou seja sem interferências, quando não há sintonia no que se diz, e no que se ouve.
Aqui cito algumas barreiras a título de exemplo:
Opiniões e atitudes:
O pai pede ao filho: “Vá a padaria da esquina, comprar pães.”, mas o pai não justifica qual o tipo de pão a ser comprado. O garoto terá neste caso livre conduta para comprar o pão que ele quiser.
Egocentrismo ou Competição
Essas duas palavras juntas acarretam um monólogo coletivo, onde o que predomina é o interesse individual e não o interesse do grupo.
O locutor está falando enquanto o receptor, “quem ouve”, rebate tudo o que o outro diz, sem ao menos processar e analisar o que lhe está sendo dito. Esta atitude é muito comum para pessoas egocêntricas e/ou competitivas, pois esses indivíduos não aceitam ser o segundo plano, eles precisam estar sempre em evidência. “A pessoa egocêntrica ou competitiva quase sempre se envolve em situações ridículas e equívocas sem ao menos se dar conta.”
Vejamos o exemplo de um grupo de pessoas conversando, onde cada um conta uma história ou experiência vivida; ocorre de um membro do grupo interferir dizendo que o que ele viveu ou que o que aconteceu com ele é sempre mais interessante. Ou ainda podemos ver o exemplo de um casal, onde os dois tentam chegar a um denominador comum, mas o que ocorre é que um dos dois precisa ceder, e o egocentrismo não permite o façam.
Percepção
Para ter percepção com as coisas que nos rodeiam, precisamos antes de mais nada é ter sensibilidade. Sabemos que a nossa percepção é influenciada por preconceitos e estereótipos. São esses fatores que nos predispõem a fazer com prestemos atenção ou não no que nos é dito ou vice-versa, ou ainda é assim que fazemos que as pessoas prestem a atenção no que falamos.
É através da percepção que “captamos os fatos e adquirimos informações com auxílio de todos os sentidos”
A percepção não é estática; é um processo dinâmico a envolver não somente a apreensão dos estímulos sensoriais, mas também a interpretação, por parte do receptor, da realidade observada.
Uma característica da percepção consiste no seu caráter individual, isto é, cada pessoa capta uma mesma situação de forma única e inteiramente particular.
Percebemos as situações de acordo com as nossas experiências anteriores, nossas expectativas e necessidades, e também nos deixamos influenciar pelos fatores circunstanciais.
A percepção é seletiva. Não percebemos, mas é através da percepção que selecionamos com quem nos relacionamos. Começamos um relacionamento buscando características que nos atraem no outro. Quando nos simpatizamos com alguém, tendemos a ver e reconhecer somente as suas qualidades, eliminando quase que por completo os seus defeitos, mas quando o indivíduo já não nos é tão querido, passamos a realçar seus defeitos, não mais vendo qualidades mesmo que elas existam.
Resumo:
A percepção envolve a interpretação dos fatos que nos rodeiam, trazendo-nos muitas vezes a devaneios, mesmo quando estamos acordados. Baseados nisso sabemos que nós nos comportamos de acordo com aquilo que percebemos.
Frustração
A pessoa frustada também produz uma barreira na comunicação. Inconscientemente ele bloqueia o que lhe é dito, mas o seu problema é diferente dos casos mostrados anteriormente. A pessoa frustada não vê saída para os problemas que lhe são apresentados, nada tem solução. O que lhe causa um negativismo muito grande, podendo ser passado para outras pessoas influenciáveis.
Inconsistência nas comunicações verbais e não verbais:
As comunicações verbais e não verbais nem sempre estão sintonizadas, e por este motivo causam alguns inconvenientes quando uma ou mais pessoas tentam dialogar.
Pessoas que não conseguem concatenar e expressar os seus movimentos corporais, e até mesmo a sua expressão verbal, em razão de suas variáveis culturais ou falta de sensibilidade nas relações humanas, ocasiona para si o afastamento e incompreensões de seus amigos, colegas, enfim, das pessoas que o rodeiam.
Os movimentos corporais, a voz e as expressões faciais expressam o inconsciente, muita vezes omitido e aflorado sem que o indivíduo perceba.
Exemplo : movimentos bruscos podem vir acompanhados de palavras dóceis, ou ainda palavras enraivecidas podem muitas vezes ser acompanhadas de olhares mansos, etc.
Resumo:
Qualquer que seja a barreira para uma comunicação eficaz, comprometerá os relacionamentos, interferindo negativamente nos processos de crescimento de um grupo ou indivíduo.
Nós podemos entender como barreiras nas comunicações, desde as limitações de ordem emocional, tais como a incapacidade dos interlocutores para abordar determinados temas considerados por demais ameaçadores, até as dificuldades relacionadas a utilização dos códigos de linguagem; todos estes fatores representam maior ou menor grau de obstáculos a uma comunicação plena.
A idéia que se tem da comunicação é que ela existe em mão dupla, ou seja, um indivíduo pode ser ou não aceito simplesmente pela sua forma de expressar-se.
Para que haja um sentido bilateral da comunicação, é necessário que tanto o emissor quanto o receptor percebam o outro.
Não poderá haver uma comunicação correta, ou seja sem interferências, quando não há sintonia no que se diz, e no que se ouve.
Aqui cito algumas barreiras a título de exemplo:
Opiniões e atitudes:
O pai pede ao filho: “Vá a padaria da esquina, comprar pães.”, mas o pai não justifica qual o tipo de pão a ser comprado. O garoto terá neste caso livre conduta para comprar o pão que ele quiser.
Egocentrismo ou Competição
Essas duas palavras juntas acarretam um monólogo coletivo, onde o que predomina é o interesse individual e não o interesse do grupo.
O locutor está falando enquanto o receptor, “quem ouve”, rebate tudo o que o outro diz, sem ao menos processar e analisar o que lhe está sendo dito. Esta atitude é muito comum para pessoas egocêntricas e/ou competitivas, pois esses indivíduos não aceitam ser o segundo plano, eles precisam estar sempre em evidência. “A pessoa egocêntrica ou competitiva quase sempre se envolve em situações ridículas e equívocas sem ao menos se dar conta.”
Vejamos o exemplo de um grupo de pessoas conversando, onde cada um conta uma história ou experiência vivida; ocorre de um membro do grupo interferir dizendo que o que ele viveu ou que o que aconteceu com ele é sempre mais interessante. Ou ainda podemos ver o exemplo de um casal, onde os dois tentam chegar a um denominador comum, mas o que ocorre é que um dos dois precisa ceder, e o egocentrismo não permite o façam.
Percepção
Para ter percepção com as coisas que nos rodeiam, precisamos antes de mais nada é ter sensibilidade. Sabemos que a nossa percepção é influenciada por preconceitos e estereótipos. São esses fatores que nos predispõem a fazer com prestemos atenção ou não no que nos é dito ou vice-versa, ou ainda é assim que fazemos que as pessoas prestem a atenção no que falamos.
É através da percepção que “captamos os fatos e adquirimos informações com auxílio de todos os sentidos”
A percepção não é estática; é um processo dinâmico a envolver não somente a apreensão dos estímulos sensoriais, mas também a interpretação, por parte do receptor, da realidade observada.
Uma característica da percepção consiste no seu caráter individual, isto é, cada pessoa capta uma mesma situação de forma única e inteiramente particular.
Percebemos as situações de acordo com as nossas experiências anteriores, nossas expectativas e necessidades, e também nos deixamos influenciar pelos fatores circunstanciais.
A percepção é seletiva. Não percebemos, mas é através da percepção que selecionamos com quem nos relacionamos. Começamos um relacionamento buscando características que nos atraem no outro. Quando nos simpatizamos com alguém, tendemos a ver e reconhecer somente as suas qualidades, eliminando quase que por completo os seus defeitos, mas quando o indivíduo já não nos é tão querido, passamos a realçar seus defeitos, não mais vendo qualidades mesmo que elas existam.
Resumo:
A percepção envolve a interpretação dos fatos que nos rodeiam, trazendo-nos muitas vezes a devaneios, mesmo quando estamos acordados. Baseados nisso sabemos que nós nos comportamos de acordo com aquilo que percebemos.
Frustração
A pessoa frustada também produz uma barreira na comunicação. Inconscientemente ele bloqueia o que lhe é dito, mas o seu problema é diferente dos casos mostrados anteriormente. A pessoa frustada não vê saída para os problemas que lhe são apresentados, nada tem solução. O que lhe causa um negativismo muito grande, podendo ser passado para outras pessoas influenciáveis.
Inconsistência nas comunicações verbais e não verbais:
As comunicações verbais e não verbais nem sempre estão sintonizadas, e por este motivo causam alguns inconvenientes quando uma ou mais pessoas tentam dialogar.
Pessoas que não conseguem concatenar e expressar os seus movimentos corporais, e até mesmo a sua expressão verbal, em razão de suas variáveis culturais ou falta de sensibilidade nas relações humanas, ocasiona para si o afastamento e incompreensões de seus amigos, colegas, enfim, das pessoas que o rodeiam.
Os movimentos corporais, a voz e as expressões faciais expressam o inconsciente, muita vezes omitido e aflorado sem que o indivíduo perceba.
Exemplo : movimentos bruscos podem vir acompanhados de palavras dóceis, ou ainda palavras enraivecidas podem muitas vezes ser acompanhadas de olhares mansos, etc.
Resumo:
Qualquer que seja a barreira para uma comunicação eficaz, comprometerá os relacionamentos, interferindo negativamente nos processos de crescimento de um grupo ou indivíduo.
O Seu Corpo Fala! - Pierre Weil
O escritor Pierre Weil fala muito bem sobre este assunto, no seu livro o Corpo Fala. Muitas vezes nós não conseguimos harmonizar o que sai da nossa boca com o sentimos, outras vezes, o nosso corpo fala por si só. O corpo expressa as nossas ansiedades, desejos e conquistas de forma natural mesmo que nossas palavras digam o contrário. Os gestos podem significar mais que você imagina!
O Corpo Fala sem Palavras
Pela linguagem do corpo, você
diz muitas coisas aos outros.
E eles têm muitas coisas a
dizer a você.
O Corpo Fala sem Palavras
Pela linguagem do corpo, você
diz muitas coisas aos outros.
E eles têm muitas coisas a
dizer a você.
Tipos de Comunicações
Comunicações Orais: são as ordens, pedidos, colóquios, “bate-papos”, comunicações telefônicas, pelo rádio, debates, discussões, etc.
Comunicações Escritas: são as cartas, jornais impressos, revistas, cartazes, etc.
Comunicações Não Verbais: são as comunicações estabelecidas:
- Por Mímicas: gestos das mãos, do corpo, da face (caretas).
- Pelo olhar : podemos saber o que uma pessoa quer de nós muitas vezes pelo olhar.
- Pela postura do corpo: o nosso corpo fala muitas vezes o que realmente gostaríamos de dizer verbalmente.
- Consciente ou inconscientemente: falar é uma atitude consciente enquanto a postura é inconsciente.
Comunicações Escritas: são as cartas, jornais impressos, revistas, cartazes, etc.
Comunicações Não Verbais: são as comunicações estabelecidas:
- Por Mímicas: gestos das mãos, do corpo, da face (caretas).
- Pelo olhar : podemos saber o que uma pessoa quer de nós muitas vezes pelo olhar.
- Pela postura do corpo: o nosso corpo fala muitas vezes o que realmente gostaríamos de dizer verbalmente.
- Consciente ou inconscientemente: falar é uma atitude consciente enquanto a postura é inconsciente.
COMUNICAÇÃO
A COMUNICAÇÃO é a utilização de qualquer meio pelo qual um pensamento ‘transmitido de pessoa a pessoa sem perder, tanto quanto possível sua intenção original.
O objetivo da comunicação é de influenciar para afetar com intenção, visando uma reação especifica de uma pessoa ou grupo (mudança no comportamento).
Num passado não muito distante, acreditavam que para manter uma comunicação era necessário apenas um diálogo, ou uma escrita, mas estudos recentes da psicologia moderna constataram que alguns itens a mais constituem uma comunicação real.
Nesta constatação de processo, deve-se observar que a fonte e o receptor são sistemas similares. Se assim não fosse, não haveria comunicação.
Vejamos:
Sabemos agora que existem vários tipos de comunicação, e que é preciso conhecê-los para termos êxito ao estabelecer a comunicação.
Temos assim os elementos do processo da comunicação:
- a fonte da comunicação
- o codificador
- a mensagem
- o canal
- o decodificador, e
- o receptor da comunicação
Ao tratarmos especificamente de comunicação pessoa a pessoa, que é o modelo mais simples e o que mais nos interessa, podemos agrupar fonte e codificador num único elemento, fazendo–se o mesmo com o decodificador e o receptor, resultando em quatro elementos:
- emissor
- receptor
- canal, e
- mensagem
Observação importante : devemos ficar atentos para as falhas, as distorções, as deformações nas mensagens, os devaneios e as falsas verdades, as quais fazem com que raramente um fato seja relatado da maneira que realmente ocorreu.
Embora cada situação comunicativa seja única, ainda assim é possível isolar certos elementos do processo que são comuns a toda e qualquer comunicação.
O objetivo da comunicação é de influenciar para afetar com intenção, visando uma reação especifica de uma pessoa ou grupo (mudança no comportamento).
Num passado não muito distante, acreditavam que para manter uma comunicação era necessário apenas um diálogo, ou uma escrita, mas estudos recentes da psicologia moderna constataram que alguns itens a mais constituem uma comunicação real.
Nesta constatação de processo, deve-se observar que a fonte e o receptor são sistemas similares. Se assim não fosse, não haveria comunicação.
Vejamos:
Sabemos agora que existem vários tipos de comunicação, e que é preciso conhecê-los para termos êxito ao estabelecer a comunicação.
Temos assim os elementos do processo da comunicação:
- a fonte da comunicação
- o codificador
- a mensagem
- o canal
- o decodificador, e
- o receptor da comunicação
Ao tratarmos especificamente de comunicação pessoa a pessoa, que é o modelo mais simples e o que mais nos interessa, podemos agrupar fonte e codificador num único elemento, fazendo–se o mesmo com o decodificador e o receptor, resultando em quatro elementos:
- emissor
- receptor
- canal, e
- mensagem
Observação importante : devemos ficar atentos para as falhas, as distorções, as deformações nas mensagens, os devaneios e as falsas verdades, as quais fazem com que raramente um fato seja relatado da maneira que realmente ocorreu.
Embora cada situação comunicativa seja única, ainda assim é possível isolar certos elementos do processo que são comuns a toda e qualquer comunicação.
Relações Humanas
As seis palavras mais importantes:
Admito que o erro é meu
As cinco palavras mais importantes:
Você fez um bom trabalho
As quatro palavras mais importantes:
Qual a sua opinião?
As três palavras mais importantes:
Faça o Favor.
As duas palavras mais importantes:
Muito Obrigado.
A palavra mais importante:
Nós
Admito que o erro é meu
As cinco palavras mais importantes:
Você fez um bom trabalho
As quatro palavras mais importantes:
Qual a sua opinião?
As três palavras mais importantes:
Faça o Favor.
As duas palavras mais importantes:
Muito Obrigado.
A palavra mais importante:
Nós
OS DEZ MANDAMENTOS DAS RELAÇÕES HUMANAS
1) FALE com as pessoas. Não há nada tão agradável e animado quanto uma palavra de saudação, particularmente hoje em dia quando precisamos mais de sorrisos amáveis.
2) SORRIA para as pessoas. Lembre-se que acionamos 72 músculos para franzir a testa e somente 14 para sorrir.
3) CHAME as pessoas pelo nome. A música mais suave para muitos ainda é ouvir o seu próprio nome.
4) SEJA amigo e prestativo. Se você quer ter um amigo, seja um amigo.
5) SEJA cordial. Fale e aja com toda sinceridade : tudo o que fizer, faça-o com todo o prazer.
6) INTERESSE-SE sinceramente pelos outros. Mostre que as coisas da qual gostam e com as quais se preocupam também têm valor para você, de forma espontânea, sem precisar se envolver diretamente.
7) SEJA generoso em elogiar, cauteloso em criticar. Os líderes elogiam. Sabem encorajar, dar confiança, e elevar os outros.
8) SAIBA considerar os sentimentos dos outros. Existem três lados em qualquer controvérsia : o seu, o do outro, e o que está certo.
9) PREOCUPE-SE com a opinião dos outros. Três comportamentos de um verdadeiro líder : ouça, aprenda e saiba elogiar.
10) PROCURE apresentar um excelente trabalho. O que realmente vale nessa nossa vida é aquilo que fazemos para os outros.
2) SORRIA para as pessoas. Lembre-se que acionamos 72 músculos para franzir a testa e somente 14 para sorrir.
3) CHAME as pessoas pelo nome. A música mais suave para muitos ainda é ouvir o seu próprio nome.
4) SEJA amigo e prestativo. Se você quer ter um amigo, seja um amigo.
5) SEJA cordial. Fale e aja com toda sinceridade : tudo o que fizer, faça-o com todo o prazer.
6) INTERESSE-SE sinceramente pelos outros. Mostre que as coisas da qual gostam e com as quais se preocupam também têm valor para você, de forma espontânea, sem precisar se envolver diretamente.
7) SEJA generoso em elogiar, cauteloso em criticar. Os líderes elogiam. Sabem encorajar, dar confiança, e elevar os outros.
8) SAIBA considerar os sentimentos dos outros. Existem três lados em qualquer controvérsia : o seu, o do outro, e o que está certo.
9) PREOCUPE-SE com a opinião dos outros. Três comportamentos de um verdadeiro líder : ouça, aprenda e saiba elogiar.
10) PROCURE apresentar um excelente trabalho. O que realmente vale nessa nossa vida é aquilo que fazemos para os outros.
RELAÇÕES INTERPESSOAIS,
Vimos anteriormente que as pessoas são diferentes uma das outras, mesmo que essas possam ter sido geradas e educadas juntas. Não há no mundo uma pessoa igual a outra. Então vejamos, no relacionamento interpessoal:
“Relações Humanas”. Juntas, estas duas palavras traduzem o significado do convívio social humano.
- Os relacionamentos podem existir por vários motivos.-
Nós podemos nos relacionar com as pessoas profissionalmente ou simplesmente porque tivemos empatia por ela(s), ou ainda por vários outros motivos. O que devemos avaliar no momento do relacionamento é o seu propósito, principalmente para que não se tenha ambivalência nas interpretações.
No momento, falamos do ponto de vista profissional. Se as pessoas aprendessem a se relacionar profissionalmente de forma correta, poderíamos evitar muitos problemas nos locais de trabalho.
No ambiente de trabalho o que predomina e o que devemos avaliar são as condições para uma verdadeira harmonia entre o homem e o trabalho, e vice versa.
Identificando o real motivo e o propósito de um relacionamento, estaremos caminhando dentro de um processo evolutivo para alcançarmos com êxito um bom relacionamento com os nossos colegas de trabalho.
A base concreta para um bom relacionamento é ter percepção dos nossos deveres e obrigações, e dos limites e regras que fazem a relação social ser harmônica.
“Relações Humanas”. Juntas, estas duas palavras traduzem o significado do convívio social humano.
- Os relacionamentos podem existir por vários motivos.-
Nós podemos nos relacionar com as pessoas profissionalmente ou simplesmente porque tivemos empatia por ela(s), ou ainda por vários outros motivos. O que devemos avaliar no momento do relacionamento é o seu propósito, principalmente para que não se tenha ambivalência nas interpretações.
No momento, falamos do ponto de vista profissional. Se as pessoas aprendessem a se relacionar profissionalmente de forma correta, poderíamos evitar muitos problemas nos locais de trabalho.
No ambiente de trabalho o que predomina e o que devemos avaliar são as condições para uma verdadeira harmonia entre o homem e o trabalho, e vice versa.
Identificando o real motivo e o propósito de um relacionamento, estaremos caminhando dentro de um processo evolutivo para alcançarmos com êxito um bom relacionamento com os nossos colegas de trabalho.
A base concreta para um bom relacionamento é ter percepção dos nossos deveres e obrigações, e dos limites e regras que fazem a relação social ser harmônica.
CONCEITO DAS RELAÇÕES HUMANAS
Onde houver duas pessoas, com certeza teremos um relacionamento.
Diante do crescimento demográfico, mobilidade espacial de indivíduos e de grupos; a multiplicabilidade de aspectos da vida moderna, número elevado de instituições e de grupos aos quais pertencemos (às vezes até mesmo involuntariamente), contatos rápidos e superficiais que necessitamos manter com diferentes pessoas e de diferentes classes sociais, além de outros fatores, vieram alertar os psicólogos, administradores, educadores e demais profissionais, quanto à importância do estudo das relações humanas.
Não é surpresa para ninguém que as pessoas diferem umas das outras, não havendo dois seres iguais no mundo. O homem sempre teve consciência das suas características individuais, das suas necessidades diferenciadas. Vejamos o exemplo de dois irmãos que foram gerados por pais de uma única família, tiveram a mesma criação, a mesma educação social e moral, mas desde pequenos demonstram características diferentes no comportamento no caráter moral e social.
Então, façamos as perguntas:
“Por que os indivíduos diferem entre si? Quais são os fatores que produzem variações comportamentais?“
Essas perguntas estimulam longas discussões. Além de sua importância teórica, o problema da causa das diferenças individuais tem significado prático de longo alcance em muitos campos. Entender o que impulsiona o indivíduo para estabelecer seus contatos, bem como as formas de comportamento adotados em uma ou outra situação são temas que, entre outros, servirão de subsídio para um relacionamento interpessoal rico e produtivo.
Sendo assim, qualquer atividade destinada a melhorar o desenvolvimento das relações entre as pessoas precisa basear-se na compreensão dos aspectos que influenciam o total desenvolvimento. Observar com atenção os fatores que caracterizam uma relação harmoniosa entre as pessoas, é saber respeitar cada indivíduo com suas características e peculiaridades.
Não é fácil aceitar às vezes nem mesmo as nossas próprias atitudes, então precisamos aprender que, se quisermos nos relacionar adequadamente com outro indivíduo, precisamos nos relacionar bem primeiro com nós mesmos, vencendo nossos obstáculos internos (medos, desconfiança, insegurança, etc.)
Como lido no início deste testo, “Onde há duas pessoas, há um relacionamento”, e assim sendo, com certeza estaremos falando em conflitos de crenças, costumes, gostos, educação, etc., pois relacionamentos são repletos de ‘surpresas’, que distinguem um indivíduo do outro.
Se abordarmos as relações humanas num contexto mais profundo, perceberemos que as nossas começam quando ainda estamos no útero de nossas mães. O primeiro contato, a primeira sensação de segurança, vem deste íntimo uterino, quando estamos sendo gerados. Infelizmente não nos lembramos das palavras carinhosas e nem dos afagos, mas essas primeiras informações nos são registradas no sótão do nosso sub-incosnciente, e desta fase surgem as nossas primeiras características como indivíduo.
Diante do crescimento demográfico, mobilidade espacial de indivíduos e de grupos; a multiplicabilidade de aspectos da vida moderna, número elevado de instituições e de grupos aos quais pertencemos (às vezes até mesmo involuntariamente), contatos rápidos e superficiais que necessitamos manter com diferentes pessoas e de diferentes classes sociais, além de outros fatores, vieram alertar os psicólogos, administradores, educadores e demais profissionais, quanto à importância do estudo das relações humanas.
Não é surpresa para ninguém que as pessoas diferem umas das outras, não havendo dois seres iguais no mundo. O homem sempre teve consciência das suas características individuais, das suas necessidades diferenciadas. Vejamos o exemplo de dois irmãos que foram gerados por pais de uma única família, tiveram a mesma criação, a mesma educação social e moral, mas desde pequenos demonstram características diferentes no comportamento no caráter moral e social.
Então, façamos as perguntas:
“Por que os indivíduos diferem entre si? Quais são os fatores que produzem variações comportamentais?“
Essas perguntas estimulam longas discussões. Além de sua importância teórica, o problema da causa das diferenças individuais tem significado prático de longo alcance em muitos campos. Entender o que impulsiona o indivíduo para estabelecer seus contatos, bem como as formas de comportamento adotados em uma ou outra situação são temas que, entre outros, servirão de subsídio para um relacionamento interpessoal rico e produtivo.
Sendo assim, qualquer atividade destinada a melhorar o desenvolvimento das relações entre as pessoas precisa basear-se na compreensão dos aspectos que influenciam o total desenvolvimento. Observar com atenção os fatores que caracterizam uma relação harmoniosa entre as pessoas, é saber respeitar cada indivíduo com suas características e peculiaridades.
Não é fácil aceitar às vezes nem mesmo as nossas próprias atitudes, então precisamos aprender que, se quisermos nos relacionar adequadamente com outro indivíduo, precisamos nos relacionar bem primeiro com nós mesmos, vencendo nossos obstáculos internos (medos, desconfiança, insegurança, etc.)
Como lido no início deste testo, “Onde há duas pessoas, há um relacionamento”, e assim sendo, com certeza estaremos falando em conflitos de crenças, costumes, gostos, educação, etc., pois relacionamentos são repletos de ‘surpresas’, que distinguem um indivíduo do outro.
Se abordarmos as relações humanas num contexto mais profundo, perceberemos que as nossas começam quando ainda estamos no útero de nossas mães. O primeiro contato, a primeira sensação de segurança, vem deste íntimo uterino, quando estamos sendo gerados. Infelizmente não nos lembramos das palavras carinhosas e nem dos afagos, mas essas primeiras informações nos são registradas no sótão do nosso sub-incosnciente, e desta fase surgem as nossas primeiras características como indivíduo.
PDCA - PLAN – DO – CONTROL -ACTION
Para complementar os conceitos estratégicos apresentados, buscou na Gestão de Processos da Qualidade, uma ferramenta para facilitar a visão de resultado e a manutenção dos mesmos, PDCA – Planejar, Executar, Controlar e Atuar corretivamente[1], pois a metodologia dessa ferramenta está voltada para os conceitos sobre Gestão de Processos e que são aplicáveis a todas as espécies de organizações, definidas como grupo socialmente constituído e organizado, tais como fábrica, governo (federal, estadual, municipal), indivíduo, clube, etc., com uma finalidade comum. No texto,
Fayol[2](citado por CHIAVENATO.2003), define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. As funções administrativas envolvem os elementos da administração, isto é, as funções dão administrador, a saber: Prever – visualizar o futuro; Organizar – constituir o duplo organismo material e social da empresa; Comandar – dirigir e orientar o pessoal; Coordenar – ligar, unir e harmonizar todos os atos e esforços coletivos; Controlar – verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. (CHIAVENATO.2003, p.81).
Gerenciar dentro da abordagem por processos também significa analisar as pressões, internas e externas, a que essa está sujeita, utilizando-as como fator decisivo na melhoria da gestão, por meio de constante busca pela eficiência corporativa, bem como pelo atendimento eficaz aos anseios do ambiente exterior. Segundo Mauriti (2004), processo é uma transformação de algo existente em outra coisa, ou seja:
ENTRADA ► TRANSFORMAÇÃO ► PRODUTO
Processo, definição.
Fonte: MARANHÃO; MACIEIRA, 2006, p.12
A gestão por processos impõe participação ativa de todos os integrantes da organização, criando ambiente propício para as mudanças. O resultado é a adoção de um recurso criador de sinergia entre empresa e funcionários.
A ferramenta básica de implementação dessa filosofia é uma variante do Ciclo:
P - D - C - A (do inglês “Plan – Do – Control – Act”, ou “Planejar – Implantar – Controlar – Corrigir):
Ø Comunicação ao efetivo das estratégias, objetivos, processos e requisitos dos clientes, responsabilidades individuais e grupais, bem como as recompensas.
Ø Desenvolvimento no indivíduo da percepção de ser proprietário do empreendimento.
Ø Associação da estratégia com o talento, fomentado para atingir seu potencial máximo, otimizando a atuação individual nos processos.
Ø Medição e avaliação da diferença entre resultados processuais e previsão do planejamento.
Ø Confirmação da eficácia de gestão dos líderes e atuação corretiva para incremento de resultados e satisfação dos indivíduos.
Ø Reinício do ciclo até plena realização das metas desejadas.
A mensuração ou avaliação de desempenho é um processo pelo qual o gestor avalia o comportamento do funcionário no trabalho, ao medi-lo e compará-lo com padrões previamente estabelecidos, documenta-se os resultados e os comunica o funcionário. (GRIFIFIN e MOORHEAD. 2006, p.162).
Quando os processos são medidos, é possível revelar informações sobre a adequação ou inadequação dos resultados, habilitando o gerente a implantar um processo decisório bem sucedido; medições são, portanto, fonte segura e realista na tomada de decisões consistentes.
Essas são algumas sugestões de ferramentas, de gestão de negócios que foram estudadas e que vem mostrando sua eficácia para atrair e reter talentos numa organização. Um colaborador com perspectivas de crescimento profissional e com valorização de seus serviços prestados, cria comprometimento nas suas ações.
Os temas abordados, propricia entender o sistema de uma organização, que caminha para a estrturaração estratégica. Foram levantados os pontos fortes e fracos, além é claro, das caracteristicas peculiares de cada processo, sejam essas: postivas ou negativas. Porém, é necessário complementar esse estudo, sobre a remuneração, que vem sendo uma ferramenta importantíssima para atrair e reter os melhroes talentos. E, ainda uma atenção para as leis Trabalhistas que fazem valer as obrigações direitos e deveres, de empresas e colaboradores.
[1] Na década de 30, o professor e estatístico americano Walter A Shewhart postulou em seus estudos a necessidade de que os administradores utilizassem o ciclo Scify-Product-Inspect, isto é Especificar, Fazer e Inspecionar. Um dos alunos de Shewharts, W.E.Deming, completou esse ciclo chamando de PDCA Plan (Planejar), DO (Fazer), Control(Controlar) e Action(Atuar Corretivamente)
[2] Henry Fayol. Administração Industrial e Geral. (São Paulo: Atlas, 1950)
Fayol[2](citado por CHIAVENATO.2003), define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. As funções administrativas envolvem os elementos da administração, isto é, as funções dão administrador, a saber: Prever – visualizar o futuro; Organizar – constituir o duplo organismo material e social da empresa; Comandar – dirigir e orientar o pessoal; Coordenar – ligar, unir e harmonizar todos os atos e esforços coletivos; Controlar – verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. (CHIAVENATO.2003, p.81).
Gerenciar dentro da abordagem por processos também significa analisar as pressões, internas e externas, a que essa está sujeita, utilizando-as como fator decisivo na melhoria da gestão, por meio de constante busca pela eficiência corporativa, bem como pelo atendimento eficaz aos anseios do ambiente exterior. Segundo Mauriti (2004), processo é uma transformação de algo existente em outra coisa, ou seja:
ENTRADA ► TRANSFORMAÇÃO ► PRODUTO
Processo, definição.
Fonte: MARANHÃO; MACIEIRA, 2006, p.12
A gestão por processos impõe participação ativa de todos os integrantes da organização, criando ambiente propício para as mudanças. O resultado é a adoção de um recurso criador de sinergia entre empresa e funcionários.
A ferramenta básica de implementação dessa filosofia é uma variante do Ciclo:
P - D - C - A (do inglês “Plan – Do – Control – Act”, ou “Planejar – Implantar – Controlar – Corrigir):
Ø Comunicação ao efetivo das estratégias, objetivos, processos e requisitos dos clientes, responsabilidades individuais e grupais, bem como as recompensas.
Ø Desenvolvimento no indivíduo da percepção de ser proprietário do empreendimento.
Ø Associação da estratégia com o talento, fomentado para atingir seu potencial máximo, otimizando a atuação individual nos processos.
Ø Medição e avaliação da diferença entre resultados processuais e previsão do planejamento.
Ø Confirmação da eficácia de gestão dos líderes e atuação corretiva para incremento de resultados e satisfação dos indivíduos.
Ø Reinício do ciclo até plena realização das metas desejadas.
A mensuração ou avaliação de desempenho é um processo pelo qual o gestor avalia o comportamento do funcionário no trabalho, ao medi-lo e compará-lo com padrões previamente estabelecidos, documenta-se os resultados e os comunica o funcionário. (GRIFIFIN e MOORHEAD. 2006, p.162).
Quando os processos são medidos, é possível revelar informações sobre a adequação ou inadequação dos resultados, habilitando o gerente a implantar um processo decisório bem sucedido; medições são, portanto, fonte segura e realista na tomada de decisões consistentes.
Essas são algumas sugestões de ferramentas, de gestão de negócios que foram estudadas e que vem mostrando sua eficácia para atrair e reter talentos numa organização. Um colaborador com perspectivas de crescimento profissional e com valorização de seus serviços prestados, cria comprometimento nas suas ações.
Os temas abordados, propricia entender o sistema de uma organização, que caminha para a estrturaração estratégica. Foram levantados os pontos fortes e fracos, além é claro, das caracteristicas peculiares de cada processo, sejam essas: postivas ou negativas. Porém, é necessário complementar esse estudo, sobre a remuneração, que vem sendo uma ferramenta importantíssima para atrair e reter os melhroes talentos. E, ainda uma atenção para as leis Trabalhistas que fazem valer as obrigações direitos e deveres, de empresas e colaboradores.
[1] Na década de 30, o professor e estatístico americano Walter A Shewhart postulou em seus estudos a necessidade de que os administradores utilizassem o ciclo Scify-Product-Inspect, isto é Especificar, Fazer e Inspecionar. Um dos alunos de Shewharts, W.E.Deming, completou esse ciclo chamando de PDCA Plan (Planejar), DO (Fazer), Control(Controlar) e Action(Atuar Corretivamente)
[2] Henry Fayol. Administração Industrial e Geral. (São Paulo: Atlas, 1950)
Gestão Balanced Scorecard - BSC
Gestão Balanced Scorecard
As medidas e indicadores afetam significativamente o comportamento das pessoas nas organizações. A idéia predominante é: p que se faz se pode medir. O que uma organização define como indicador é o que ela vai obter como resultado. (CHIAVENATO. 2006, p.457)
A ferramenta Balanced Scorecard, tem como objetivo obter o equilíbrio de uma organizacional como um todo e para que isso aconteça se estabelece quatro perspectivas básicas:
Financeira - retorno sobre o investimento e valor econômico agregado - ROI.
Do cliente - conquista, satisfação, retenção e participação de mercado.
Dos processos internos - qualidade, tempo de resposta, custo e lançamento de novos produtos.
Do aprendizado e crescimento - satisfação dos colaboradores e disponibilidade dos sistemas de informação.
O Balanced Scorecard (BSC) é um sistema de gerenciamento, que possibilita traduzir a missão e a estratégia de uma organização, num conjunto abrangente de medidas de desempenho, que serve de base, para um sistema de medição e gestão estratégica.
Balanced Scorecard leva o conjunto de objetivos das áreas ou unidades de negócios, além das medidas financeiras, destacando os processos mais críticos.
O Balanced Scorecard deve ser usado para articular a estratégia da empresa, para comunicar essa estratégia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, com a finalidade de alcançar uma meta comum. Portanto, deve ser utilizado como um sistema de comunicação, informação e aprendizado, não como um sistema de controle.
O Balanced Scorecard mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas.
As medidas e indicadores afetam significativamente o comportamento das pessoas nas organizações. A idéia predominante é: p que se faz se pode medir. O que uma organização define como indicador é o que ela vai obter como resultado. (CHIAVENATO. 2006, p.457)
A ferramenta Balanced Scorecard, tem como objetivo obter o equilíbrio de uma organizacional como um todo e para que isso aconteça se estabelece quatro perspectivas básicas:
Financeira - retorno sobre o investimento e valor econômico agregado - ROI.
Do cliente - conquista, satisfação, retenção e participação de mercado.
Dos processos internos - qualidade, tempo de resposta, custo e lançamento de novos produtos.
Do aprendizado e crescimento - satisfação dos colaboradores e disponibilidade dos sistemas de informação.
O Balanced Scorecard (BSC) é um sistema de gerenciamento, que possibilita traduzir a missão e a estratégia de uma organização, num conjunto abrangente de medidas de desempenho, que serve de base, para um sistema de medição e gestão estratégica.
Balanced Scorecard leva o conjunto de objetivos das áreas ou unidades de negócios, além das medidas financeiras, destacando os processos mais críticos.
O Balanced Scorecard deve ser usado para articular a estratégia da empresa, para comunicar essa estratégia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, com a finalidade de alcançar uma meta comum. Portanto, deve ser utilizado como um sistema de comunicação, informação e aprendizado, não como um sistema de controle.
O Balanced Scorecard mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas.
Um setor de RH estratégico, não só capacita, como oferece ferramentas eficientes para uma aplicabilidade de técnicas que visem à qualidade, o processo eficaz e eficiente de uma mão-de-obra produtiva e qualificada.
Implantar um processo de Consultoria interna de Recursos Humanos significa ter um profissional qualificado adequadamente para fazer o melhor trabalho, visando atender o cliente interno da melhor forma possível com clareza de intenções e no tempo desejado. (ORLICKAS, Elizenda.1999, c. 10, p. 179).
A nova percepção, sobre a missão da administração dos Recursos Humanos, exige que,
Os recursos humanos constituem o capital humano (adicional ao capital financeiro e ao patrimônio) da organização. Nos dias atuais o capital humano é considerado, juntamente com a marca do produto, o grande patrimônio. Imaginem o valor da maior empresa do mundo, a Microsoft. Ela vale algumas centenas de bilhões de dólares. De onde vem este valor? Poucos duvida de que grande parte dele é o valor da equipe de profissionais que nela trabalha, o capital humano. (MARANHÃO, Mauriti. 2000, p. 68).
Os gestores devem ter a preocupação de aperfeiçoarem seus conhecimentos, e se tornarem capazes de produzir células de trabalho que também o façam. É importante saber, que independentemente, do contexto de condução do processo de transformação, a preocupação, deve estar voltada para que sejam sanadas as deficiências, que interfiram no alcance dos objetivos da organização.
O papel do departamento de Recursos Humanos é essencial para o desenvolvimento dessa estratégia. Obter informações qualificadas, para que se desenvolva um sistema estratégico adequado, que se alinhe qualidade, comprometimento, ações de conhecimentos e avaliações constantes dos processos ativos. Todos esses processos, juntos, são de fundamental importância, para que a organização atinja seus objetivos.
O investimento no departamento de Recursos Humanos vale a pena, ele traz para empresa um valor fundamental para o sucesso do nosso negócio, nos ajuda a construir alicerce do bom relacionamento, e, com melhor auto-estima. (Roberto Justus, Revista Profissional e Negócios. SP, Agosto de 2007. ano XI, nº111, p 77).
O mercado de trabalho, nesse início do século 21, vive um dos seus momentos mais marcantes, a globalização. Nesse momento, o departamento de Recursos Humanos passa a ser estratégico não apenas em suas ações como também na capacidade de entender a nova estrutura organizacional que incorpora colaboradores do mundo todo e, de atender a esses novos colaboradores suprindo suas expectativas e necessidades.
O modelo de Consultoria Interna de Recursos humanos propõe à macro visão das questões de RH. (ORLICKAS, 1999).
Outro tema, bastante citado, dentro das organizações é a Responsabilidade Social e/ou Crescimento Sustentável (CONARH 2007), onde a preocupação não é apenas atingir objetivos, mas também como atingi-los. A responsabilidade e a sustentabilidade, não estão ligadas apenas à reciclagem dos profissionais dentro da empresa, mas também à construção de uma consciência do colaborador direcionada para a preservação do meio-ambiente. Algumas empresas já estão trabalhando apoiadas em três fatores convergentes: econômico, social e ambiental - o conhecido bottom line[1], que está associado a uma negociação permanente entre governo, sociedade e a própria empresa e seu público interno.
Mais uma vez, cabe ao departamento de Recursos Humanos, coletarem dados e viabilizar projetos e propostas para que esse novo conceito seja aplicado dentro da organização e vivenciado de forma consciente por seus gestores e colaboradores. Nesse sentido, a importância do departamento de Recursos Humanos passa a ser cada vez maior dentro das organizações, deixando definitivamente de lado o caráter apenas burocrático, passando a ser um departamento estratégico e com grande força para ser o start up [2] de novas técnicas e ações estratégicas dentro das organizações.
Responsabilidade Social significa a atuação responsável social, as atividades de beneficência e os compromissos da organização com a sociedade em geral e de formas mais intensa coma aqueles grupos ou parte da sociedade com a qual está mais em contato (CHIAVENATO. 2004, p.483).
[1] bottom line: Triple bottom line ou People, Planet, Profit são os resultados de uma empresa medidos em termos sociais, ambientais e econômicos.
[2] start up: Inicio. Partida
Implantar um processo de Consultoria interna de Recursos Humanos significa ter um profissional qualificado adequadamente para fazer o melhor trabalho, visando atender o cliente interno da melhor forma possível com clareza de intenções e no tempo desejado. (ORLICKAS, Elizenda.1999, c. 10, p. 179).
A nova percepção, sobre a missão da administração dos Recursos Humanos, exige que,
Os recursos humanos constituem o capital humano (adicional ao capital financeiro e ao patrimônio) da organização. Nos dias atuais o capital humano é considerado, juntamente com a marca do produto, o grande patrimônio. Imaginem o valor da maior empresa do mundo, a Microsoft. Ela vale algumas centenas de bilhões de dólares. De onde vem este valor? Poucos duvida de que grande parte dele é o valor da equipe de profissionais que nela trabalha, o capital humano. (MARANHÃO, Mauriti. 2000, p. 68).
Os gestores devem ter a preocupação de aperfeiçoarem seus conhecimentos, e se tornarem capazes de produzir células de trabalho que também o façam. É importante saber, que independentemente, do contexto de condução do processo de transformação, a preocupação, deve estar voltada para que sejam sanadas as deficiências, que interfiram no alcance dos objetivos da organização.
O papel do departamento de Recursos Humanos é essencial para o desenvolvimento dessa estratégia. Obter informações qualificadas, para que se desenvolva um sistema estratégico adequado, que se alinhe qualidade, comprometimento, ações de conhecimentos e avaliações constantes dos processos ativos. Todos esses processos, juntos, são de fundamental importância, para que a organização atinja seus objetivos.
O investimento no departamento de Recursos Humanos vale a pena, ele traz para empresa um valor fundamental para o sucesso do nosso negócio, nos ajuda a construir alicerce do bom relacionamento, e, com melhor auto-estima. (Roberto Justus, Revista Profissional e Negócios. SP, Agosto de 2007. ano XI, nº111, p 77).
O mercado de trabalho, nesse início do século 21, vive um dos seus momentos mais marcantes, a globalização. Nesse momento, o departamento de Recursos Humanos passa a ser estratégico não apenas em suas ações como também na capacidade de entender a nova estrutura organizacional que incorpora colaboradores do mundo todo e, de atender a esses novos colaboradores suprindo suas expectativas e necessidades.
O modelo de Consultoria Interna de Recursos humanos propõe à macro visão das questões de RH. (ORLICKAS, 1999).
Outro tema, bastante citado, dentro das organizações é a Responsabilidade Social e/ou Crescimento Sustentável (CONARH 2007), onde a preocupação não é apenas atingir objetivos, mas também como atingi-los. A responsabilidade e a sustentabilidade, não estão ligadas apenas à reciclagem dos profissionais dentro da empresa, mas também à construção de uma consciência do colaborador direcionada para a preservação do meio-ambiente. Algumas empresas já estão trabalhando apoiadas em três fatores convergentes: econômico, social e ambiental - o conhecido bottom line[1], que está associado a uma negociação permanente entre governo, sociedade e a própria empresa e seu público interno.
Mais uma vez, cabe ao departamento de Recursos Humanos, coletarem dados e viabilizar projetos e propostas para que esse novo conceito seja aplicado dentro da organização e vivenciado de forma consciente por seus gestores e colaboradores. Nesse sentido, a importância do departamento de Recursos Humanos passa a ser cada vez maior dentro das organizações, deixando definitivamente de lado o caráter apenas burocrático, passando a ser um departamento estratégico e com grande força para ser o start up [2] de novas técnicas e ações estratégicas dentro das organizações.
Responsabilidade Social significa a atuação responsável social, as atividades de beneficência e os compromissos da organização com a sociedade em geral e de formas mais intensa coma aqueles grupos ou parte da sociedade com a qual está mais em contato (CHIAVENATO. 2004, p.483).
[1] bottom line: Triple bottom line ou People, Planet, Profit são os resultados de uma empresa medidos em termos sociais, ambientais e econômicos.
[2] start up: Inicio. Partida
Educação Social
Falar sobre educação social, em meio a tantos problemas sociais, pode parecer menos importante. Na realidade, percebe-se que muitos dos problemas sociais, enfrentados pelas comunidades, sem distinção de classe social, esbarram, sem dúvida, em um único ponto: a educação.
Esta educação não se refere às disciplinas ensinadas nas instituições de ensino que, notoriamente, têm falhas, mas à educação oriunda do lar, ou seja, o conjunto de valores morais e sociais, os tabus, as expressões verbais e principalmente os valores éticos e religiosos. Este grupo de valores é testado a cada geração, e cada vez mais se dirigem rumo ao modernismo (ou, liberdade de expressão).
A perda dos mesmos (tanto na esfera social quanto na moral) e a falta generalizada de limites (que deveriam ser impostos e ensinados dentro do seio familiar) vêm ganhando espaço e implantando novos modelos comportamentais de educação, como a liberdade excessiva e desregrada. A falta de diálogo, a ausência da inteligência emocional, entre outros itens importantes, são algumas das causas que adoeceram a sociedade. O homem vem passando por uma etapa crítica em sua evolução que, na realidade cotidiana, tem mostrado que valores não são para serem esquecidos e sim aprimorados. Vive-se, portanto, uma época de reavaliações.
Esta educação não se refere às disciplinas ensinadas nas instituições de ensino que, notoriamente, têm falhas, mas à educação oriunda do lar, ou seja, o conjunto de valores morais e sociais, os tabus, as expressões verbais e principalmente os valores éticos e religiosos. Este grupo de valores é testado a cada geração, e cada vez mais se dirigem rumo ao modernismo (ou, liberdade de expressão).
A perda dos mesmos (tanto na esfera social quanto na moral) e a falta generalizada de limites (que deveriam ser impostos e ensinados dentro do seio familiar) vêm ganhando espaço e implantando novos modelos comportamentais de educação, como a liberdade excessiva e desregrada. A falta de diálogo, a ausência da inteligência emocional, entre outros itens importantes, são algumas das causas que adoeceram a sociedade. O homem vem passando por uma etapa crítica em sua evolução que, na realidade cotidiana, tem mostrado que valores não são para serem esquecidos e sim aprimorados. Vive-se, portanto, uma época de reavaliações.
T & D
O Treinamento gera o desenvolvimento do colaborador que adquire e recicla conhecimentos. Desenvolve suas potencialidades, suas habilidades dentro da organização, que acaba obtendo a melhoria na produtividade e qualidade.
Treinar e desenvolver pessoas é abrir o processo criativo inerente de cada um.
É estimular a criatividade e até mesmo desafiar o alcance das potencialidades
existentes em cada pessoa que forma a organização.
Treinar e desenvolver pessoas é abrir o processo criativo inerente de cada um.
É estimular a criatividade e até mesmo desafiar o alcance das potencialidades
existentes em cada pessoa que forma a organização.
quarta-feira, 24 de setembro de 2008
Avaliação 360 graus
AVALIAÇÃO 360º - Este sistema está voltado para a avaliação de um modelo de gestão de competências e aplicado para a liderança na rede de relacionamento profissional em que o funcionário está inserido. As variáveis de competências mais conhecidas são: liderança, visão estratégica, orientação para resultados, pensamento sistêmico, foco no cliente, compromisso com a qualidade, produtividade, ética e integridade etc. Para se implantar um sistema de avaliação de 360º. É necessário que haja maturidade organizacional. O sistema permite que o subordinado avalie seu superior e seus pares, clientes e fornecedores e assim por diante. Quando não há um amadurecimento organizacional, conflitos interpessoais com certeza serão gerados, proporcionando um resultado negativo.
Avaliação de Desempenho
Avaliação de Desempenho
Quando aplicada dentro de um sistema normatizado, a "avaliação de desempenho" permite que sejam padronizadas formas de avaliação para toda a organização, auxiliando a chefia com estudos e fatos mostrando o desempenho de seus colaboradores, ou seja, a amostragem do que se tem, e o que se tem obtido.
Outro fator excelente da avaliação de desempenho, para que se integre na prática da empresa é o fato de poder :
identificar a adaptação do funcionário à empresa e ao cargo;
proporcionar "feed-back" aos funcionários sobre seu desempenho - (avaliação 360º );
diagnosticar necessidades de mudança;
detectar formas alternativas para correção de falhas, e.
avaliar métodos seletivos adotados.
E ainda podemos citar as suas aplicabilidades, que determinam de forma precisa características que alinham a estratégia a ser tomada focada ao crescimento da organização, maximizando tempo e investimentos.Veja,
· Identificação de Pontos Fortes e Fracos
· Identificação de Diferenças Individuais
· Estímulo à Comunicação Interpessoal
· Desenvolvimento da Equipe
· Informação de como o Desempenho é percebido
· Estímulo ao Desenvolvimento Individual
· Indicador de Promoções e Aumentos por Mérito – Planejamento de plano de carreira
· Indicação de Necessidades de Treinamento – Planejamento anual de Treinamento
· Auxiliar na verificação da Aprendizagem
· Remuneração Variável
A seguir acompanhe os métodos de avaliação, seus pontos positivos e negativos. Pois antes de se escolher um método de avaliação deve se levar em consideração o que mais se alinha com a estratégia da organização e aonde ela quer chegar.
Então vejamos,
ESCALAS GRÁFICAS – É o método de Avaliação de Desempenho de que mais se utiliza as organizações atualmente. Avalia o desempenho das pessoas através de fatores previamente definidos. Mais adiante esse método será explicado mais detalhadamente, pois o foco desse trabalho está voltado para esse sistema.
ESCOLHA FORÇADA - Desenvolvido durante a 2ª Guerra Mundial por uma equipe de técnicos americanos, para a escolha dos oficiais a serem promovidos. Queriam um sistema de avaliação que neutralizasse os efeitos de halo (avaliador leva em conta sua impressão geral quando avalia cada fator), subjetivismo e protecionismo típicos do método da escala gráfica. Posteriormente adaptado e implantado nas Organizações e Consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de Frases Descritivas com Alternativas de Tipos de Desempenho Individual. Em cada bloco de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher Forçadamente uma ou duas delas que mais se aplicam ao desempenho da pessoa avaliada.
A natureza das frases varia bastante. Porém, há duas Formas de Composição das Frases:
Os blocos são formados por 2 frases de significado Positivo e duas de significado Negativo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado.
Vantagens - Propicia resultados confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da generalização (halo). A aplicação é simples.
Desvantagens - Sua elaboração é complexa e exige cuidadoso e demorado planejamento. É um método comparativo e apresenta resultados globais. Discrimina apenas os avaliados bons, médios e fracos sem maiores informações. Quando utilizado para fins de desenvolvimento de pessoas, necessita de informações sobre necessidades de treinamento, potencial, etc.
PESQUISA DE CAMPO - Método baseado em entrevistas, elaborado e coordenado por um especialista em avaliação, juntamente com o gestor. Através das entrevistas, obtêm dados que permitem traçar um grau de desempenho dos subordinados. E ainda, detectar possíveis falhas para o crescimento do colaborador. Esse método, pesquisa de campo é a ferramenta de avaliação mais ampla, que permite, além de um diagnóstico do desempenho do colaborador, a possibilidade de planejar os desenvolvimentos dos cargos dentro da organização.
Exemplo de um roteiro da entrevista de avaliação:
Avaliação Inicial: o desempenho de cada funcionário é inicialmente avaliado em uma das 3 alternativas:
Desempenho mais que satisfatório (+)
Desempenho satisfatório ( )
Desempenho menos que satisfatório (-)
Análise Suplementar: definida a avaliação inicial do desempenho, cada funcionário passa a ser avaliado com profundidade, por meio de perguntas do especialista ao chefe. Planejamento: analisado o desempenho, faz-se um plano de ação, que pode envolver:
Aconselhamento ao funcionário
Readaptação do funcionário
Treinamento
Promoção
Desligamento e substituição
Acompanhamento
A desvantagem desse processo está no alto custo de sua operacionalidade. Além de ser um processo lento.
INCIDENTES CRÍTICOS - Baseia-se no fato de que no comportamento humano existem características extremas capazes de levar a resultados POSITIVOS (sucesso) ou NEGATIVOS (fracasso). O método não se preocupa com características situadas dentro
do campo da normalidade, mas com aquelas características extremamente positivas ou negativas. Assim, este método focaliza as exceções – tanto positivas, como negativas – no desempenho das pessoas. As exceções positivas devem ser realçadas e mais utilizadas, enquanto as exceções NEGATIVAS devem ser corrigidas e eliminadas.
Exemplos de exceções:
Negativas: Não cumprir horário, não atingir metas, insubordinação, etc.
Positivas: ultrapassar metas estabelecidas, pró-atividade,
AVALIAÇÃO 360º - Este sistema está voltado para a avaliação de um modelo de gestão de competências e aplicado para a liderança na rede de relacionamento profissional em que o funcionário está inserido. As variáveis de competências mais conhecidas são: liderança, visão estratégica, orientação para resultados, pensamento sistêmico, foco no cliente, compromisso com a qualidade, produtividade, ética e integridade etc. Para se implantar um sistema de avaliação de 360º. É necessário que haja maturidade organizacional. O sistema permite que o subordinado avalie seu superior e seus pares, clientes e fornecedores e assim por diante. Quando não há um amadurecimento organizacional, conflitos interpessoais com certeza serão gerados, proporcionando um resultado negativo.
Veja a seguir um organograma de avaliação 360º.
SISTEMA 360º DE FEEDBACK - Estes sistemas são voltados para a avaliação de um modelo de gestão de competências e aplicado para a liderança na rede de relacionamento profissional em que o funcionário está inserido. As variáveis de competências mais conhecidas são: liderança, visão estratégica, orientação para resultados, pensamento sistêmico, foco no cliente, compromisso com a qualidade, produtividade, ética e integridade etc
Os blocos são formados apenas por quatro frases de significado POSITIVOS. O avaliador, ao julgar o colaborador, escolhe as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. As frases que compõem os conjuntos ou blocos são selecionadas por meio de um procedimento estatístico.
Quando aplicada dentro de um sistema normatizado, a "avaliação de desempenho" permite que sejam padronizadas formas de avaliação para toda a organização, auxiliando a chefia com estudos e fatos mostrando o desempenho de seus colaboradores, ou seja, a amostragem do que se tem, e o que se tem obtido.
Outro fator excelente da avaliação de desempenho, para que se integre na prática da empresa é o fato de poder :
identificar a adaptação do funcionário à empresa e ao cargo;
proporcionar "feed-back" aos funcionários sobre seu desempenho - (avaliação 360º );
diagnosticar necessidades de mudança;
detectar formas alternativas para correção de falhas, e.
avaliar métodos seletivos adotados.
E ainda podemos citar as suas aplicabilidades, que determinam de forma precisa características que alinham a estratégia a ser tomada focada ao crescimento da organização, maximizando tempo e investimentos.Veja,
· Identificação de Pontos Fortes e Fracos
· Identificação de Diferenças Individuais
· Estímulo à Comunicação Interpessoal
· Desenvolvimento da Equipe
· Informação de como o Desempenho é percebido
· Estímulo ao Desenvolvimento Individual
· Indicador de Promoções e Aumentos por Mérito – Planejamento de plano de carreira
· Indicação de Necessidades de Treinamento – Planejamento anual de Treinamento
· Auxiliar na verificação da Aprendizagem
· Remuneração Variável
A seguir acompanhe os métodos de avaliação, seus pontos positivos e negativos. Pois antes de se escolher um método de avaliação deve se levar em consideração o que mais se alinha com a estratégia da organização e aonde ela quer chegar.
Então vejamos,
ESCALAS GRÁFICAS – É o método de Avaliação de Desempenho de que mais se utiliza as organizações atualmente. Avalia o desempenho das pessoas através de fatores previamente definidos. Mais adiante esse método será explicado mais detalhadamente, pois o foco desse trabalho está voltado para esse sistema.
ESCOLHA FORÇADA - Desenvolvido durante a 2ª Guerra Mundial por uma equipe de técnicos americanos, para a escolha dos oficiais a serem promovidos. Queriam um sistema de avaliação que neutralizasse os efeitos de halo (avaliador leva em conta sua impressão geral quando avalia cada fator), subjetivismo e protecionismo típicos do método da escala gráfica. Posteriormente adaptado e implantado nas Organizações e Consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de Frases Descritivas com Alternativas de Tipos de Desempenho Individual. Em cada bloco de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher Forçadamente uma ou duas delas que mais se aplicam ao desempenho da pessoa avaliada.
A natureza das frases varia bastante. Porém, há duas Formas de Composição das Frases:
Os blocos são formados por 2 frases de significado Positivo e duas de significado Negativo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado.
Vantagens - Propicia resultados confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da generalização (halo). A aplicação é simples.
Desvantagens - Sua elaboração é complexa e exige cuidadoso e demorado planejamento. É um método comparativo e apresenta resultados globais. Discrimina apenas os avaliados bons, médios e fracos sem maiores informações. Quando utilizado para fins de desenvolvimento de pessoas, necessita de informações sobre necessidades de treinamento, potencial, etc.
PESQUISA DE CAMPO - Método baseado em entrevistas, elaborado e coordenado por um especialista em avaliação, juntamente com o gestor. Através das entrevistas, obtêm dados que permitem traçar um grau de desempenho dos subordinados. E ainda, detectar possíveis falhas para o crescimento do colaborador. Esse método, pesquisa de campo é a ferramenta de avaliação mais ampla, que permite, além de um diagnóstico do desempenho do colaborador, a possibilidade de planejar os desenvolvimentos dos cargos dentro da organização.
Exemplo de um roteiro da entrevista de avaliação:
Avaliação Inicial: o desempenho de cada funcionário é inicialmente avaliado em uma das 3 alternativas:
Desempenho mais que satisfatório (+)
Desempenho satisfatório ( )
Desempenho menos que satisfatório (-)
Análise Suplementar: definida a avaliação inicial do desempenho, cada funcionário passa a ser avaliado com profundidade, por meio de perguntas do especialista ao chefe. Planejamento: analisado o desempenho, faz-se um plano de ação, que pode envolver:
Aconselhamento ao funcionário
Readaptação do funcionário
Treinamento
Promoção
Desligamento e substituição
Acompanhamento
A desvantagem desse processo está no alto custo de sua operacionalidade. Além de ser um processo lento.
INCIDENTES CRÍTICOS - Baseia-se no fato de que no comportamento humano existem características extremas capazes de levar a resultados POSITIVOS (sucesso) ou NEGATIVOS (fracasso). O método não se preocupa com características situadas dentro
do campo da normalidade, mas com aquelas características extremamente positivas ou negativas. Assim, este método focaliza as exceções – tanto positivas, como negativas – no desempenho das pessoas. As exceções positivas devem ser realçadas e mais utilizadas, enquanto as exceções NEGATIVAS devem ser corrigidas e eliminadas.
Exemplos de exceções:
Negativas: Não cumprir horário, não atingir metas, insubordinação, etc.
Positivas: ultrapassar metas estabelecidas, pró-atividade,
AVALIAÇÃO 360º - Este sistema está voltado para a avaliação de um modelo de gestão de competências e aplicado para a liderança na rede de relacionamento profissional em que o funcionário está inserido. As variáveis de competências mais conhecidas são: liderança, visão estratégica, orientação para resultados, pensamento sistêmico, foco no cliente, compromisso com a qualidade, produtividade, ética e integridade etc. Para se implantar um sistema de avaliação de 360º. É necessário que haja maturidade organizacional. O sistema permite que o subordinado avalie seu superior e seus pares, clientes e fornecedores e assim por diante. Quando não há um amadurecimento organizacional, conflitos interpessoais com certeza serão gerados, proporcionando um resultado negativo.
Veja a seguir um organograma de avaliação 360º.
SISTEMA 360º DE FEEDBACK - Estes sistemas são voltados para a avaliação de um modelo de gestão de competências e aplicado para a liderança na rede de relacionamento profissional em que o funcionário está inserido. As variáveis de competências mais conhecidas são: liderança, visão estratégica, orientação para resultados, pensamento sistêmico, foco no cliente, compromisso com a qualidade, produtividade, ética e integridade etc
Os blocos são formados apenas por quatro frases de significado POSITIVOS. O avaliador, ao julgar o colaborador, escolhe as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. As frases que compõem os conjuntos ou blocos são selecionadas por meio de um procedimento estatístico.
quarta-feira, 10 de setembro de 2008
Assedio Moral e Sexual
O que é assédio moral?
Assédio moral ou Violência moral no trabalho não é um fenômeno novo.
O que é humilhação? Conceito: É um sentimento de ser ofendido/a, menosprezado/a, rebaixado/a, inferiorizado/a, submetido/a, vexado/a, constrangido/a e ultrajado/a pelo outro/a. É sentir-se um ninguém, sem valor, inútil. Magoado/a, revoltado/a, perturbado/a, mortificado/a, traído/a, envergonhado/a, indignado/a e com raiva. A humilhação causa dor, tristeza e sofrimento.
O que é assédio sexual?
Primeiramente vamos compreender melhor o que significa assédio sexual, que quer dizer: abordagem intenções sexuais. E que reproduzida constantemente ou repetitivamente, com insistência importuna de alguém em posição privilegiada, que usa dessa vantagem para obter favores sexuais de um(a) subalterno.
O assédio constrange e coloca a pessoa assediada numa posição de vexame principalmente quando essa atitude de assedio é praticado frente a outras pessoas , colegas de trabalho etc.
A vitima “assediada” tem sua auto estima inferiorizada, ridicularizada e quando o ato de assedio sexual chega a ser praticado ou podemos dizer concretizado, a vitima sofre outros prejuízos como: o seu emocional sofre, a vitima fica depressiva, com medo, se sente acuada podendo leva-la a comportamentos não explicáveis até que essa procure ajuda ou que alguém perceba o fato.
E o que é assédio no trabalho?
É a exposição dos trabalhadores e trabalhadoras a situações humilhantes e constrangedoras, repetitivas e prolongadas durante a jornada de trabalho e no exercício de suas funções, sendo mais comuns em relações hierárquicas autoritárias e assimétricas, em que predominam condutas negativas, relações desumanas e aéticas de longa duração, de um ou mais chefes dirigida a um ou mais subordinado(s), desestabilizando a relação da vítima com o ambiente de trabalho e a organização, forçando-o a desistir do emprego.
Caracteriza-se pela degradação deliberada das condições de trabalho em que prevalecem atitudes e condutas negativas dos chefes em relação a seus subordinados, constituindo uma experiência subjetiva que acarreta prejuízos práticos e emocionais para o trabalhador e a organização. A vítima escolhida é isolada do grupo sem explicações, passando a ser hostilizada, ridicularizada, inferiorizada, culpabilizada e desacreditada diante dos pares. Estes, por medo do desemprego e a vergonha de serem também humilhados associado ao estímulo constante à competitividade, rompem os laços afetivos com a vítima e, freqüentemente, reproduzem e reatualizam ações e atos do agressor no ambiente de trabalho, instaurando o 'pacto da tolerância e do silêncio' no coletivo, enquanto a vitima vai gradativamente se desestabilizando e fragilizando, 'perdendo' sua auto-estima.
O desabrochar do individualismo reafirma o perfil do 'novo' trabalhador: 'autônomo, flexível', capaz, competitivo, criativo, agressivo, qualificado e empregável. Estas habilidades o qualificam para a demanda do mercado que procura a excelência e saúde perfeita. Estar 'apto' significa responsabilizar os trabalhadores pela formação/qualificação e culpabilizá-los pelo desemprego, aumento da pobreza urbana e miséria, desfocando a realidade e impondo aos trabalhadores um sofrimento perverso.
A humilhação repetitiva e de longa duração interfere na vida do trabalhador e trabalhadora de modo direto, comprometendo sua identidade, dignidade e relações afetivas e sociais, ocasionando graves danos à saúde física e mental*, que podem evoluir para a incapacidade laborativa, desemprego ou mesmo a morte, constituindo um risco invisível, porém concreto, nas relações e condições de trabalho.
A violência moral no trabalho constitui um fenômeno internacional segundo levantamento recente da Organização Internacional do Trabalho (OIT) com diversos paises desenvolvidos. A pesquisa aponta para distúrbios da saúde mental relacionado com as condições de trabalho em países como Finlândia, Alemanha, Reino Unido, Polônia e Estados Unidos. As perspectivas são sombrias para as duas próximas décadas, pois segundo a OIT e Organização Mundial da Saúde, estas serão as décadas do 'mal estar na globalização", onde predominará depressões, angustias e outros danos psíquicos, relacionados com as novas políticas de gestão na organização de trabalho e que estão vinculadas as políticas neoliberais.
Estratégias do agressor
Escolher a vítima e isolar do grupo.
Impedir de se expressar e não explicar o porquê.
Fragilizar, ridicularizar, inferiorizar, menosprezar em frente aos pares.
Culpabilizar/responsabilizar publicamente, podendo os comentários de sua incapacidade invadir, inclusive, o espaço familiar.
Desestabilizar emocional e profissionalmente. A vítima gradativamente vai perdendo simultaneamente sua autoconfiança e o interesse pelo trabalho.
Destruir a vítima (desencadeamento ou agravamento de doenças pré-existentes). A destruição da vítima engloba vigilância acentuada e constante. A vítima se isola da família e amigos, passando muitas vezes a usar drogas, principalmente o álcool.
Livrar-se da vítima que são forçados/as a pedir demissão ou são demitidos/as, freqüentemente, por insubordinação.
Impor ao coletivo sua autoridade para aumentar a produtividade.
O que a vítima deve fazer?
Resistir: anotar com detalhes toda as humilhações sofrida (dia, mês, ano, hora, local ou setor, nome do agressor, colegas que testemunharam, conteúdo da conversa e o que mais você achar necessário).
Dar visibilidade, procurando a ajuda dos colegas, principalmente daqueles que testemunharam o fato ou que já sofreram humilhações do agressor.
Organizar. O apoio é fundamental dentro e fora da empresa.
Evitar conversar com o agressor, sem testemunhas. Ir sempre com colega de trabalho ou representante sindical.
Exigir por escrito, explicações do ato agressor e permanecer com cópia da carta enviada ao D.P. ou R.H e da eventual resposta do agressor. Se possível mandar sua carta registrada, por correio, guardando o recibo.
Procurar seu sindicato e relatar o acontecido para diretores e outras instancias como: médicos ou advogados do sindicato assim como: Ministério Público, Justiça do Trabalho, Comissão de Direitos Humanos e Conselho Regional de Medicina (ver Resolução do Conselho Federal de Medicina n.1488/98 sobre saúde do trabalhador).
Recorrer ao Centro de Referencia em Saúde dos Trabalhadores e contar a humilhação sofrida ao médico, assistente social ou psicólogo.
Buscar apoio junto a familiares, amigos e colegas, pois o afeto e a solidariedade são fundamentais para recuperação da auto-estima, dignidade, identidade e cidadania.
Importante:Se você é testemunha de cena(s) de humilhação no trabalho supere seu medo, seja solidário com seu colega. Você poderá ser "a próxima vítima" e nesta hora o apoio dos seus colegas também será precioso. Não esqueça que o medo reforça o poder do agressor!
Lembre-se:O assédio moral no trabalho não é um fato isolado, como vimos ele se baseia na repetição ao longo do tempo de práticas vexatórias e constrangedoras, explicitando a degradação deliberada das condições de trabalho num contexto de desemprego, dessindicalização e aumento da pobreza urbana. A batalha para recuperar a dignidade, a identidade, o respeito no trabalho e a auto-estima, deve passar pela organização de forma coletiva através dos representantes dos trabalhadores do seu sindicato, das CIPAS, das organizações por local de trabalho (OLP), Comissões de Saúde e procura dos Centros de Referencia em Saúde dos Trabalhadores (CRST e CEREST), Comissão de Direitos Humanos e dos Núcleos de Promoção de Igualdade e Oportunidades e de Combate a Discriminação em matéria de Emprego e Profissão que existem nas Delegacias Regionais do Trabalho.
O basta à humilhação depende também da informação, organização e mobilização dos trabalhadores. Um ambiente de trabalho saudável é uma conquista diária possível na medida em que haja "vigilância constante" objetivando condições de trabalho dignas, baseadas no respeito 'ao outro como legítimo outro', no incentivo a criatividade, na cooperação.
O combate de forma eficaz ao assédio moral no trabalho exige a formação de um coletivo multidisciplinar, envolvendo diferentes atores sociais: sindicatos, advogados, médicos do trabalho e outros profissionais de saúde, sociólogos, antropólogos e grupos de reflexão sobre o assédio moral. Estes são passos iniciais para conquistarmos um ambiente de trabalho saneado de riscos e violências e que seja sinônimo de cidadania.
Fonte: Barreto, M. Uma Jornada de Humilhações. 2000 PUC/SP -"Site Assédio Moral no Trabalho / www.assediomoral.org"
Assédio moral ou Violência moral no trabalho não é um fenômeno novo.
O que é humilhação? Conceito: É um sentimento de ser ofendido/a, menosprezado/a, rebaixado/a, inferiorizado/a, submetido/a, vexado/a, constrangido/a e ultrajado/a pelo outro/a. É sentir-se um ninguém, sem valor, inútil. Magoado/a, revoltado/a, perturbado/a, mortificado/a, traído/a, envergonhado/a, indignado/a e com raiva. A humilhação causa dor, tristeza e sofrimento.
O que é assédio sexual?
Primeiramente vamos compreender melhor o que significa assédio sexual, que quer dizer: abordagem intenções sexuais. E que reproduzida constantemente ou repetitivamente, com insistência importuna de alguém em posição privilegiada, que usa dessa vantagem para obter favores sexuais de um(a) subalterno.
O assédio constrange e coloca a pessoa assediada numa posição de vexame principalmente quando essa atitude de assedio é praticado frente a outras pessoas , colegas de trabalho etc.
A vitima “assediada” tem sua auto estima inferiorizada, ridicularizada e quando o ato de assedio sexual chega a ser praticado ou podemos dizer concretizado, a vitima sofre outros prejuízos como: o seu emocional sofre, a vitima fica depressiva, com medo, se sente acuada podendo leva-la a comportamentos não explicáveis até que essa procure ajuda ou que alguém perceba o fato.
E o que é assédio no trabalho?
É a exposição dos trabalhadores e trabalhadoras a situações humilhantes e constrangedoras, repetitivas e prolongadas durante a jornada de trabalho e no exercício de suas funções, sendo mais comuns em relações hierárquicas autoritárias e assimétricas, em que predominam condutas negativas, relações desumanas e aéticas de longa duração, de um ou mais chefes dirigida a um ou mais subordinado(s), desestabilizando a relação da vítima com o ambiente de trabalho e a organização, forçando-o a desistir do emprego.
Caracteriza-se pela degradação deliberada das condições de trabalho em que prevalecem atitudes e condutas negativas dos chefes em relação a seus subordinados, constituindo uma experiência subjetiva que acarreta prejuízos práticos e emocionais para o trabalhador e a organização. A vítima escolhida é isolada do grupo sem explicações, passando a ser hostilizada, ridicularizada, inferiorizada, culpabilizada e desacreditada diante dos pares. Estes, por medo do desemprego e a vergonha de serem também humilhados associado ao estímulo constante à competitividade, rompem os laços afetivos com a vítima e, freqüentemente, reproduzem e reatualizam ações e atos do agressor no ambiente de trabalho, instaurando o 'pacto da tolerância e do silêncio' no coletivo, enquanto a vitima vai gradativamente se desestabilizando e fragilizando, 'perdendo' sua auto-estima.
O desabrochar do individualismo reafirma o perfil do 'novo' trabalhador: 'autônomo, flexível', capaz, competitivo, criativo, agressivo, qualificado e empregável. Estas habilidades o qualificam para a demanda do mercado que procura a excelência e saúde perfeita. Estar 'apto' significa responsabilizar os trabalhadores pela formação/qualificação e culpabilizá-los pelo desemprego, aumento da pobreza urbana e miséria, desfocando a realidade e impondo aos trabalhadores um sofrimento perverso.
A humilhação repetitiva e de longa duração interfere na vida do trabalhador e trabalhadora de modo direto, comprometendo sua identidade, dignidade e relações afetivas e sociais, ocasionando graves danos à saúde física e mental*, que podem evoluir para a incapacidade laborativa, desemprego ou mesmo a morte, constituindo um risco invisível, porém concreto, nas relações e condições de trabalho.
A violência moral no trabalho constitui um fenômeno internacional segundo levantamento recente da Organização Internacional do Trabalho (OIT) com diversos paises desenvolvidos. A pesquisa aponta para distúrbios da saúde mental relacionado com as condições de trabalho em países como Finlândia, Alemanha, Reino Unido, Polônia e Estados Unidos. As perspectivas são sombrias para as duas próximas décadas, pois segundo a OIT e Organização Mundial da Saúde, estas serão as décadas do 'mal estar na globalização", onde predominará depressões, angustias e outros danos psíquicos, relacionados com as novas políticas de gestão na organização de trabalho e que estão vinculadas as políticas neoliberais.
Estratégias do agressor
Escolher a vítima e isolar do grupo.
Impedir de se expressar e não explicar o porquê.
Fragilizar, ridicularizar, inferiorizar, menosprezar em frente aos pares.
Culpabilizar/responsabilizar publicamente, podendo os comentários de sua incapacidade invadir, inclusive, o espaço familiar.
Desestabilizar emocional e profissionalmente. A vítima gradativamente vai perdendo simultaneamente sua autoconfiança e o interesse pelo trabalho.
Destruir a vítima (desencadeamento ou agravamento de doenças pré-existentes). A destruição da vítima engloba vigilância acentuada e constante. A vítima se isola da família e amigos, passando muitas vezes a usar drogas, principalmente o álcool.
Livrar-se da vítima que são forçados/as a pedir demissão ou são demitidos/as, freqüentemente, por insubordinação.
Impor ao coletivo sua autoridade para aumentar a produtividade.
O que a vítima deve fazer?
Resistir: anotar com detalhes toda as humilhações sofrida (dia, mês, ano, hora, local ou setor, nome do agressor, colegas que testemunharam, conteúdo da conversa e o que mais você achar necessário).
Dar visibilidade, procurando a ajuda dos colegas, principalmente daqueles que testemunharam o fato ou que já sofreram humilhações do agressor.
Organizar. O apoio é fundamental dentro e fora da empresa.
Evitar conversar com o agressor, sem testemunhas. Ir sempre com colega de trabalho ou representante sindical.
Exigir por escrito, explicações do ato agressor e permanecer com cópia da carta enviada ao D.P. ou R.H e da eventual resposta do agressor. Se possível mandar sua carta registrada, por correio, guardando o recibo.
Procurar seu sindicato e relatar o acontecido para diretores e outras instancias como: médicos ou advogados do sindicato assim como: Ministério Público, Justiça do Trabalho, Comissão de Direitos Humanos e Conselho Regional de Medicina (ver Resolução do Conselho Federal de Medicina n.1488/98 sobre saúde do trabalhador).
Recorrer ao Centro de Referencia em Saúde dos Trabalhadores e contar a humilhação sofrida ao médico, assistente social ou psicólogo.
Buscar apoio junto a familiares, amigos e colegas, pois o afeto e a solidariedade são fundamentais para recuperação da auto-estima, dignidade, identidade e cidadania.
Importante:Se você é testemunha de cena(s) de humilhação no trabalho supere seu medo, seja solidário com seu colega. Você poderá ser "a próxima vítima" e nesta hora o apoio dos seus colegas também será precioso. Não esqueça que o medo reforça o poder do agressor!
Lembre-se:O assédio moral no trabalho não é um fato isolado, como vimos ele se baseia na repetição ao longo do tempo de práticas vexatórias e constrangedoras, explicitando a degradação deliberada das condições de trabalho num contexto de desemprego, dessindicalização e aumento da pobreza urbana. A batalha para recuperar a dignidade, a identidade, o respeito no trabalho e a auto-estima, deve passar pela organização de forma coletiva através dos representantes dos trabalhadores do seu sindicato, das CIPAS, das organizações por local de trabalho (OLP), Comissões de Saúde e procura dos Centros de Referencia em Saúde dos Trabalhadores (CRST e CEREST), Comissão de Direitos Humanos e dos Núcleos de Promoção de Igualdade e Oportunidades e de Combate a Discriminação em matéria de Emprego e Profissão que existem nas Delegacias Regionais do Trabalho.
O basta à humilhação depende também da informação, organização e mobilização dos trabalhadores. Um ambiente de trabalho saudável é uma conquista diária possível na medida em que haja "vigilância constante" objetivando condições de trabalho dignas, baseadas no respeito 'ao outro como legítimo outro', no incentivo a criatividade, na cooperação.
O combate de forma eficaz ao assédio moral no trabalho exige a formação de um coletivo multidisciplinar, envolvendo diferentes atores sociais: sindicatos, advogados, médicos do trabalho e outros profissionais de saúde, sociólogos, antropólogos e grupos de reflexão sobre o assédio moral. Estes são passos iniciais para conquistarmos um ambiente de trabalho saneado de riscos e violências e que seja sinônimo de cidadania.
Fonte: Barreto, M. Uma Jornada de Humilhações. 2000 PUC/SP -"Site Assédio Moral no Trabalho / www.assediomoral.org"
A evolução do departamento de RH no Brasil
Profissionais sem capacitação sempre foi um problema da gestão de empresas e principalmente das grandes empresas não só no Brasil como no mundo. Mas entrando com o paradigma, o desenvolvimento profissional não era e não é um problema administrativo, mas sim um desafio comportamental da condição humana.
A era industrial, o avanço da tecnologia, as novas frentes de trabalho, obrigou que os profissionais (*) deixassem de ser programados para serem programadores. Sendo assim vemos que a evolução comportamental industrial “empresa x escola”, com o objetivo de não apenas formar e de dar novos conceitos aos profissionais, mas de transformar a mente desses indivíduos.
(*) década de 30 integra-se definitivamente na indústria a habilitação e a aprendizagem profissional.
Nota: Nas décadas de 40 a 50 surgem as primeiras leis trabalhistas no Brasil conhecidas também como CLT (Consolidação das Leis do Trabalho).
Junto nasce também a parceria entre empresa e a psicologia, que dedicou-se a criar instrumentos que garantissem o controle e competência dos profissionais em suas tarefas. Dessa maneira podemos ver num rápido resumo que o conceito dos recursos a serem dirigidos para a empresa e seus funcionários transforma-se constantemente, com o único objetivo: oferecer um Know-how para que possa atingir objetivos.
Mas... Nos 70, vemos que mais uma vez a tecnologia avança para novos caminhos e mais uma vez, há a necessidade e um novo tipo de profissional. Aqui vemos crescer a competitividade, aparecem novas formas de organizações.
Para enfrentar as pressões dessa fase, as empresas foram reorientadas basicamente em quatro elementos: Competência, Tecnologia, Parceria e Flexibilidade. Aqui também vemos que os Recursos Humanos substitui o processo (controle externos) pelo controle sobre os resultados (controle interno dos profissionais).
E finalmente entrando nos anos 90, até os dias atuais, temos um Recursos Humanos que prima pela aprendizagem e atualização constante, racionalizando tarefas, não descartando a qualidade das mesmas. Ou seja, deixa de investir no Know-how para investir no Know-why e passa a gerenciar não apenas pessoas, mas conhecimentos, o que sabemos é mais complexo e difícil.
A era industrial, o avanço da tecnologia, as novas frentes de trabalho, obrigou que os profissionais (*) deixassem de ser programados para serem programadores. Sendo assim vemos que a evolução comportamental industrial “empresa x escola”, com o objetivo de não apenas formar e de dar novos conceitos aos profissionais, mas de transformar a mente desses indivíduos.
(*) década de 30 integra-se definitivamente na indústria a habilitação e a aprendizagem profissional.
Nota: Nas décadas de 40 a 50 surgem as primeiras leis trabalhistas no Brasil conhecidas também como CLT (Consolidação das Leis do Trabalho).
Junto nasce também a parceria entre empresa e a psicologia, que dedicou-se a criar instrumentos que garantissem o controle e competência dos profissionais em suas tarefas. Dessa maneira podemos ver num rápido resumo que o conceito dos recursos a serem dirigidos para a empresa e seus funcionários transforma-se constantemente, com o único objetivo: oferecer um Know-how para que possa atingir objetivos.
Mas... Nos 70, vemos que mais uma vez a tecnologia avança para novos caminhos e mais uma vez, há a necessidade e um novo tipo de profissional. Aqui vemos crescer a competitividade, aparecem novas formas de organizações.
Para enfrentar as pressões dessa fase, as empresas foram reorientadas basicamente em quatro elementos: Competência, Tecnologia, Parceria e Flexibilidade. Aqui também vemos que os Recursos Humanos substitui o processo (controle externos) pelo controle sobre os resultados (controle interno dos profissionais).
E finalmente entrando nos anos 90, até os dias atuais, temos um Recursos Humanos que prima pela aprendizagem e atualização constante, racionalizando tarefas, não descartando a qualidade das mesmas. Ou seja, deixa de investir no Know-how para investir no Know-why e passa a gerenciar não apenas pessoas, mas conhecimentos, o que sabemos é mais complexo e difícil.
segunda-feira, 14 de julho de 2008
Referencias Bibliograficas
O estudo sobre remuneração e benefícios é muito mais amplo que se pôde imaginar. Atrair e reter colaboradores são são ações que sempre serão uma estratégia a ser criada e renovada todo tempo dentro das organizações.
Não basta atrair colaboradores é necessário integrá-los na organização, fazê-los sentir-se parte do meio onde se viabilizam seus sonhos. A palavra mais verbalizada no meio organizacional nos dias de hoje tem sido “Comprometimento”, essa é a palavra que vem dando sentido ao sucesso de uma organização. Isso quer dizer que, o comprometimento deve ser recíproco, ou seja, tanto do colaborador para com a organização quanto contrário também será verdadeiro.
As informações levantadas para esse projeto, ainda nos fez chegar à conclusão que as organizações precisam manter a consistência dos dados dentro de um ambiente. Isso quer dizer que, com o acúmulo cada vez maior de informações é que se dará suporte para criar e viabilizar meios para que se justifiquem ações voltadas para metas a serem atingidas dentro da organização.
Ficou também evidenciado durante as pesquisas para criação desse projeto a importância de se conhecer o sistema como um todo, contextualizando mesmo que em algumas vezes de forma imaginária o ponto de vista de todos os que integram uma organização.
SEGUE,
ABTD – Manual de Treinamento e Desenvolvimento. 3 ed.São Paulo, Makron Books, 1999. Autores: Boog, Gustavo; Garcia, J F Pereira; Orlickas, Elizenda; De Carvalho, Luiz Carlos Ferreira.
ARAÚJO, João Vieira de. Negociação e Administração e Conflitos. 1a ed. Rio de Janeiro. FGV Management. 2006.
CARVALHAL, Eugenio do NETO, Antonio André; ANDRADE, Gersem Martins de.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. São Paulo, 6a. ed. - Editora Campus, Rio de Janeiro 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração Benefícios e Relações de Trabalho. São Paulo, 3 ed. - Editora Atlas, São Paulo, 2007.
COBRA, Marcos. Administração de Marketing. 2 ed. São Paulo, Atlas, 1992.
FAYOL, Henry. Administração industrial e geral, previsão, organização, comando, coordenação, controle. 10.ed. São Paulo, Atlas, 1989.
GRIFFIN, Ricky W, e MOORHEAD, Gregor. Fundamentos do Comportamento Organizacional. 1a ed, São Paulo, Ática, 2006.
GOMES, Maria Paulina. Construindo Soluções Acadêmicas. 2a. ed. Rio de Janeiro, 2007.
JR WOOD, Thomas – Remuneração Estratégica - 3a ed – Editora Atlas – São Paulo, 2007.
LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. de A. Fundamentos de metodologia científica. 6a.ed. São Paulo. Atlas, 2007.
LEME, Rogério. Seleção e Entrevista por Competências. 1a ed. Rio de Janeiro, 2007.
LEVERING, Robert. Um excelente lugar para se trabalhar. Rio de Janeiro. Qualitymark, 1997. 316p.
LOBOS, Júlio.Participação dos trabalhadores nos lucros das empresas.São Paulo. Gráfica Editora Hamburg, 1990. 60p.
LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliação de Desempenho. São Paulo. Atlas, 1995.
MARANHÃO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O processo nosso de cada dia: modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro. Qualitmark, 2006.
MARANHÃO, Mauriti. ISO série 9000 (versão 2000). 8.ed. Rio de Janeiro. Qualitmark,
Marras, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos, do Operacional ao Estratégico. SãoPaulo.Futura,2006)
MARTINS, Sergio Pinto. Participação dos empregados nos lucros das empresas. São Paulo. Malheiros, 1996.
NASCIMENTO, Luiz Paulo e CARVALHO, Antonio Vieira – Gestão Estratégica de Pessoas. 1a. ed – Editora Qualitymark, Rio de Janeiro 2007.
RAMOS, Ana Maria Lana. Gestão de Recursos Humanos. Apostila 2007. LATEC Universidade Federal Fluminense.
2006.
SUSSEKIND, a et al. Instituições de direito do trabalho. 17. ed. São Paulo, Ltr, 1997, v.1, p. 452.
VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 5.ed. São Paulo. Atlas, 2006.
WEIL, Pierre. Relações Humanas. 47a ed. Petrópolis. Vozes, 1997.
Sites pesquisados
ASSOCIAÇÃO BRASILERIA DE QUALIDADE DE VIDA Disponível em. Acesso em:20 nov. 2007.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE RECUESOS HUMANOS. Disponível em http://www.abrh.com.br/. Acesso em: 13 out. 2007.
AGENCIA CATHO. Disponível em <http://www.catho.com.br/estilorh>. Acesso em: 17 de out. 2007.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO. Disponível em <http://www.abtd.com.br>. Acesso em: 19 out. 2007.
REVISTA ELETRONICA MANAGER. Disponível em. Acesso em: 25 set.2007.
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO. Disponível em <http://www.grupoted.com.br>. Cesso em: 17 out.2007.
Não basta atrair colaboradores é necessário integrá-los na organização, fazê-los sentir-se parte do meio onde se viabilizam seus sonhos. A palavra mais verbalizada no meio organizacional nos dias de hoje tem sido “Comprometimento”, essa é a palavra que vem dando sentido ao sucesso de uma organização. Isso quer dizer que, o comprometimento deve ser recíproco, ou seja, tanto do colaborador para com a organização quanto contrário também será verdadeiro.
As informações levantadas para esse projeto, ainda nos fez chegar à conclusão que as organizações precisam manter a consistência dos dados dentro de um ambiente. Isso quer dizer que, com o acúmulo cada vez maior de informações é que se dará suporte para criar e viabilizar meios para que se justifiquem ações voltadas para metas a serem atingidas dentro da organização.
Ficou também evidenciado durante as pesquisas para criação desse projeto a importância de se conhecer o sistema como um todo, contextualizando mesmo que em algumas vezes de forma imaginária o ponto de vista de todos os que integram uma organização.
SEGUE,
ABTD – Manual de Treinamento e Desenvolvimento. 3 ed.São Paulo, Makron Books, 1999. Autores: Boog, Gustavo; Garcia, J F Pereira; Orlickas, Elizenda; De Carvalho, Luiz Carlos Ferreira.
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CARVALHAL, Eugenio do NETO, Antonio André; ANDRADE, Gersem Martins de.
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CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração Benefícios e Relações de Trabalho. São Paulo, 3 ed. - Editora Atlas, São Paulo, 2007.
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LOBOS, Júlio.Participação dos trabalhadores nos lucros das empresas.São Paulo. Gráfica Editora Hamburg, 1990. 60p.
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MARANHÃO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O processo nosso de cada dia: modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro. Qualitmark, 2006.
MARANHÃO, Mauriti. ISO série 9000 (versão 2000). 8.ed. Rio de Janeiro. Qualitmark,
Marras, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos, do Operacional ao Estratégico. SãoPaulo.Futura,2006)
MARTINS, Sergio Pinto. Participação dos empregados nos lucros das empresas. São Paulo. Malheiros, 1996.
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WEIL, Pierre. Relações Humanas. 47a ed. Petrópolis. Vozes, 1997.
Sites pesquisados
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ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE RECUESOS HUMANOS. Disponível em http://www.abrh.com.br/. Acesso em: 13 out. 2007.
AGENCIA CATHO. Disponível em <http://www.catho.com.br/estilorh>. Acesso em: 17 de out. 2007.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO. Disponível em <http://www.abtd.com.br>. Acesso em: 19 out. 2007.
REVISTA ELETRONICA MANAGER. Disponível em
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO. Disponível em <http://www.grupoted.com.br>. Cesso em: 17 out.2007.
Tabulação dos Resultados
Após concluído a etapa de avaliação agora é hora de tabular os resultados.
A tabela mostrada a seguir o agrupamento de cargos em Classes, com uma faixa salarial para cada Classe de cargos, dividida em níveis salariais.
Os cargos são classificados conforme o número de pontos obtidos no processo de avaliação de cargos.
Cada classe de cargos tem uma amplitude ou faixa de pontos de avaliação, para abrigar cargos semelhantes, em termos de número de pontos de avaliação. A amplitude de pontos de cada Classe depende do método de avaliação de cargos utilizado.
Para cada classe de cargos é estabelecida uma faixa salarial, com uma amplitude definida pela empresa. As amplitudes mais comuns são de 40% a 60%, entre o início e o fim da faixa.
Cada faixa salarial pode ser dividida em níveis salariais ou ter apenas um valor para o início da faixa, um valor para o ponto médio e um valor para o fim da faixa. A faixa salarial do exemplo abaixo tem uma amplitude de 50% entre o primeiro nível da faixa (A) e o último nível(G). A tabela do exemplo tem sete níveis, com um intervalo entre eles de aproximadamente 7%.
A tabela mostrada a seguir o agrupamento de cargos em Classes, com uma faixa salarial para cada Classe de cargos, dividida em níveis salariais.
Os cargos são classificados conforme o número de pontos obtidos no processo de avaliação de cargos.
Cada classe de cargos tem uma amplitude ou faixa de pontos de avaliação, para abrigar cargos semelhantes, em termos de número de pontos de avaliação. A amplitude de pontos de cada Classe depende do método de avaliação de cargos utilizado.
Para cada classe de cargos é estabelecida uma faixa salarial, com uma amplitude definida pela empresa. As amplitudes mais comuns são de 40% a 60%, entre o início e o fim da faixa.
Cada faixa salarial pode ser dividida em níveis salariais ou ter apenas um valor para o início da faixa, um valor para o ponto médio e um valor para o fim da faixa. A faixa salarial do exemplo abaixo tem uma amplitude de 50% entre o primeiro nível da faixa (A) e o último nível(G). A tabela do exemplo tem sete níveis, com um intervalo entre eles de aproximadamente 7%.
Elaboração da Proposta de Remuneração
Método de Avaliação Por Pontos “Point Rating
Avaliação de cargos, aplicando o Método de Avaliação Por Pontos “Point Rating”.
O método apresentado a seguir, é o mais conhecido (foi feito pela primeira vez há aproximadamente 80 anos (Nascimento, 2007) e desde então é aplicado na grande maior das empresas, e ele tem como finalidade e objetivos de determinar salários, considerando como características e requisitos tais como:
· Requisitos mentais; exigências dos cargos quanto às características intelectuais do colaborador: escolaridade, especialização experiência, complexidade, iniciativa etc.
· Requisitos físicos – esforço físico, posições assumidas, fadiga mental e visual, concentração motora etc.
· Responsabilidades – por material ou produto, ferramentas e equipamentos, por erros e valores, por contatos, por números de subordinados etc.
Observação: Através do método de pontos, deu-se origem a vários outros métodos dentre eles o sistema [1]Hay e o Sistema Houler, que são métodos quantitativos para avaliar cargos de alto nível.
Escolha dos fatores de Avaliação - A escolha dos fatores para avaliação deve partir da ponderação dos pontos que serão determinados de acordo com as necessidades da empresa. Cada empresa determina através de discussões entre gestores a importância de cada fator. Os fatores são cuidadosamente ponderados de forma que as atribuições sejam determinantes para cada cargo. A montagem da escala desses fatores corresponde ao percentual adquirido através das ponderações. Isso quer dizer que os resultados dessas ponderações são as responsáveis pela armação da escala de pontos. A seguir, o exemplo um da montagem da escala de pontos.
[1] Métodos: Hay – é metodologia que avalia em dimensões as habilidades, conhecimentos e experiências requeridas pelo cargo para execução das funções. “Soluções e Problemas” e “Responsabilidades por Valores” Houler – Um sistema utilizado apenas até os anos 70, hoje não mais publicado nas organizações. Também utiliza dimensões “macro” para avaliação e estruturação de cargos. São elas: “Habilitação”, "Aplicação", "Resultados” e “Atuação”.
[1] Métodos: Hay – é metodologia que avalia em dimensões as habilidades, conhecimentos e experiências requeridas pelo cargo para execução das funções. “Soluções e Problemas” e “Responsabilidades por Valores” Houler – Um sistema utilizado apenas até os anos 70, hoje não mais publicado nas organizações. Também utiliza dimensões “macro” para avaliação e estruturação de cargos. São elas: “Habilitação”, "Aplicação", "Resultados” e “Atuação”.
Montagem da Escala de Pontos Graus
GRAUS
Progressão aritmética A
B
C
D
E
Progressão geométrica 5
10
15
20
25
Progressão arbitrária 5
10
20
40
80
5
12
17
22
25
[1]Montagem da Escala de Pontos Graus - Tabela 6
A tabulação da progressão aritmética faz com que o valor de cada grau aumente através de um valor constante, e dessa forma tende a produzir uma reta salarial.
Já a progressão geométrica alavanca 100% em relação ao grau anterior e sucessivamente, assim produz uma curva salarial. A progressão arbitrária é a soma de um numero qualquer somando sempre o valor da primeira linha, que acaba também por produzir uma curva salarial.
[1] Fonte: Remuneração e Benefícios, Chiavenato, Idalberto – 3 edição, Editora Atlas, SP – 2007 – pág 60.
Avaliação de cargos, aplicando o Método de Avaliação Por Pontos “Point Rating”.
O método apresentado a seguir, é o mais conhecido (foi feito pela primeira vez há aproximadamente 80 anos (Nascimento, 2007) e desde então é aplicado na grande maior das empresas, e ele tem como finalidade e objetivos de determinar salários, considerando como características e requisitos tais como:
· Requisitos mentais; exigências dos cargos quanto às características intelectuais do colaborador: escolaridade, especialização experiência, complexidade, iniciativa etc.
· Requisitos físicos – esforço físico, posições assumidas, fadiga mental e visual, concentração motora etc.
· Responsabilidades – por material ou produto, ferramentas e equipamentos, por erros e valores, por contatos, por números de subordinados etc.
Observação: Através do método de pontos, deu-se origem a vários outros métodos dentre eles o sistema [1]Hay e o Sistema Houler, que são métodos quantitativos para avaliar cargos de alto nível.
Escolha dos fatores de Avaliação - A escolha dos fatores para avaliação deve partir da ponderação dos pontos que serão determinados de acordo com as necessidades da empresa. Cada empresa determina através de discussões entre gestores a importância de cada fator. Os fatores são cuidadosamente ponderados de forma que as atribuições sejam determinantes para cada cargo. A montagem da escala desses fatores corresponde ao percentual adquirido através das ponderações. Isso quer dizer que os resultados dessas ponderações são as responsáveis pela armação da escala de pontos. A seguir, o exemplo um da montagem da escala de pontos.
[1] Métodos: Hay – é metodologia que avalia em dimensões as habilidades, conhecimentos e experiências requeridas pelo cargo para execução das funções. “Soluções e Problemas” e “Responsabilidades por Valores” Houler – Um sistema utilizado apenas até os anos 70, hoje não mais publicado nas organizações. Também utiliza dimensões “macro” para avaliação e estruturação de cargos. São elas: “Habilitação”, "Aplicação", "Resultados” e “Atuação”.
[1] Métodos: Hay – é metodologia que avalia em dimensões as habilidades, conhecimentos e experiências requeridas pelo cargo para execução das funções. “Soluções e Problemas” e “Responsabilidades por Valores” Houler – Um sistema utilizado apenas até os anos 70, hoje não mais publicado nas organizações. Também utiliza dimensões “macro” para avaliação e estruturação de cargos. São elas: “Habilitação”, "Aplicação", "Resultados” e “Atuação”.
Montagem da Escala de Pontos Graus
GRAUS
Progressão aritmética A
B
C
D
E
Progressão geométrica 5
10
15
20
25
Progressão arbitrária 5
10
20
40
80
5
12
17
22
25
[1]Montagem da Escala de Pontos Graus - Tabela 6
A tabulação da progressão aritmética faz com que o valor de cada grau aumente através de um valor constante, e dessa forma tende a produzir uma reta salarial.
Já a progressão geométrica alavanca 100% em relação ao grau anterior e sucessivamente, assim produz uma curva salarial. A progressão arbitrária é a soma de um numero qualquer somando sempre o valor da primeira linha, que acaba também por produzir uma curva salarial.
[1] Fonte: Remuneração e Benefícios, Chiavenato, Idalberto – 3 edição, Editora Atlas, SP – 2007 – pág 60.
Salários praticados pelo mercado – equiparação salarial -
Avaliação por pontos
Uma questão importante quando falamos em remuneração se refere à equiparação salarial. É natural que os profissionais que ocupam cargos de mesma natureza e com o mesmo nível de responsabilidade queiram ser remunerados igualitariamente. A igualdade de condições é vista pelo empregado como uma questão de justiça e demonstra a valorização de seu desempenho no contexto organizacional. Esta é uma exigência cada vez maior dos profissionais competentes e precisa ser levada em consideração para atrair e reter profissionais.
“Remuneração refere à equiparação salarial. É natural que os profissionais que ocupam cargos de mesma natureza e com o mesmo nível de responsabilidade queiram ser remunerados igualitariamente. A igualdade de condições é vista pelo empregado como uma questão de justiça e demonstra a valorização de seu desempenho no contexto organizacional. Esta é uma exigência cada vez maior dos profissionais competentes e precisa ser levada em consideração para atrair e reter profissionais”. (Luiz Carlos de Almeida – Consultor CATHO One Line – 2007).
Para que seja aplicada a remuneração de forma justa nas organizações, onde temos de forma equilibrada remuneração e cargos, hoje é usado o método de avaliação por pontos que veremos passo a passo nesse projeto. Essa ferramenta tem como finalidade calcular o salário com base numa somatória de fatores que identificam o grau de importância, responsabilidade entre outros quesitos que se fazem necessários e importantes para se remunerar um colaborador e que esse se sinta valorizado e comprometido com a organização onde trabalha.
Para que se tenha um melhor entendimento sobre avaliação por pontos é necessário:
Perceber que o princípio da remuneração, está no equilíbrio interno.
Equilíbrio interno significa estabelecer justiça e remunerar as pessoas pela importância dos cargos que ocupam, pelas responsabilidades que assumem e pelos resultados que geram para a organização.
O equilíbrio externo significa a realização de práticas salariais compatíveis com o mercado de trabalho e com o segmento de atuação da empresa, para os cargos similares em outras organizações.
Vejamos o quadro a seguir, comparando as mudanças de REMUNERAÇÃO.
PASSADO
PRESENTE E FUTURO
Administração Salarial baseada no Mercado
Remunerar por competências e resultados gerados
Pesquisar Salários e Benefícios
Conhecer gestão de recursos humanos e as estratégias de remuneração
Especialização técnica requisitada
Conhecimento amplo e genérico, além da especialidade requerida.
Avaliação de Desempenho Individual
Sistemas de mensuração de metas e objetivos. Sistema 360º de Avaliação de Competências e Feedback
A individualidade era o foco
Trabalho em equipe, delegação, autonomia e liderança em todos os níveis.
Comportamentos e atitudes potencializados
Resultados direcionam comportamentos e atitudes, criando valor organizacional.
Estruturas organizacionais rígidas, possibilitando o crescimento somente na mesma área de atuação.
Estruturas organizacionais flexibilizadas, multifuncionalidade e responsabilidades ampliadas. Possibilidade de crescimento em diversas áreas através da aquisição de competências diversificadas
Estratégia empresarial voltada para o curto prazo – lucros imediatos através do gerenciamento e controle de custos
As empresas acreditam na geração de valor para atingir resultados a médio e longo prazos para a substituição do negócio
Análise segmentada das funções organizacionais
Visão sistêmica das funções organizacionais e da cadeia de valor do negócio
Quadro 1 - Mudanças de Remuneração
Segundo o Profo. Celso Luis, consultor da Catho
A Gestão de Remuneração é uma prática que pode ser utilizada em organizações de qualquer porte, apesar de ser uma técnica aplicada na maioria das vezes em empresas de Pequeno e Médio Porte, pois sabe-se que quanto maior a organização mais complexas se torna as técnicas de Remuneração.
Os dados apresentados a seguir, foram fornecidos através do curso catho on line “Gestão de ACS e Estratégia de Remuneração”, com o Consultor e Prof. Luiz Carlos de Almeida.
“O percentual de encargos trabalhistas no Brasil é disparado o maior do planeta”. Para cada R$ 100,00 pagos ao trabalhador celetista, outros R$ 102,55 são recolhidos por conta dos encargos trabalhistas, que totalizam exatos 102,55 %. Portanto, o custo mensal passa a ser de R$ 202,55.
Esse alto índice acaba constituindo-se em um vilão na contratação de trabalhadores além de contribuir para o achatamento dos salários, em razão dos altos custos advindos da concessão de qualquer tipo de alteração nos salários de colaboradores.
E o que é pior: a incidência desse percentual é sobre o total de proventos, ou seja, sobre todos os créditos efetuados mensalmente ao trabalhador, como salário, comissões, adicionais (insalubridade, periculosidade, por tempo de serviço), horas-extras etc.
O alto custo dos encargos sociais remete os trabalhadores, cada vez mais, ao trabalho informal, cujo número corresponde hoje a 60 % da força de trabalho. “Por essa razão, as empresas e os profissionais estão optando pela modalidade de “prestação de serviços”, pois recebem salários diretos maiores e isentam as empresas dos pesados encargos”.
O que podemos entender do texto do Profo. Almeida, é que as empresas estão cada vez mais estudando formas de atrair os funcionários, desviando a atenção dos baixos salários. As organizações pagam muitos impostos sobre cada funcionário. Manter um funcionário hoje para uma organização, seja essa de qual tamanho for, as despesas podem chegar a um custo e quase 140% do valor pago ao salário. Isso inviabiliza quaisquer contratações e a partir daí a terceirização acaba crescendo, e crescendo junto também o trabalho informal.
[1] (Thiede, Celso Luís http://www.catho.com.br. Acesso em 17/03/2008).
Avaliação por pontos
Uma questão importante quando falamos em remuneração se refere à equiparação salarial. É natural que os profissionais que ocupam cargos de mesma natureza e com o mesmo nível de responsabilidade queiram ser remunerados igualitariamente. A igualdade de condições é vista pelo empregado como uma questão de justiça e demonstra a valorização de seu desempenho no contexto organizacional. Esta é uma exigência cada vez maior dos profissionais competentes e precisa ser levada em consideração para atrair e reter profissionais.
“Remuneração refere à equiparação salarial. É natural que os profissionais que ocupam cargos de mesma natureza e com o mesmo nível de responsabilidade queiram ser remunerados igualitariamente. A igualdade de condições é vista pelo empregado como uma questão de justiça e demonstra a valorização de seu desempenho no contexto organizacional. Esta é uma exigência cada vez maior dos profissionais competentes e precisa ser levada em consideração para atrair e reter profissionais”. (Luiz Carlos de Almeida – Consultor CATHO One Line – 2007).
Para que seja aplicada a remuneração de forma justa nas organizações, onde temos de forma equilibrada remuneração e cargos, hoje é usado o método de avaliação por pontos que veremos passo a passo nesse projeto. Essa ferramenta tem como finalidade calcular o salário com base numa somatória de fatores que identificam o grau de importância, responsabilidade entre outros quesitos que se fazem necessários e importantes para se remunerar um colaborador e que esse se sinta valorizado e comprometido com a organização onde trabalha.
Para que se tenha um melhor entendimento sobre avaliação por pontos é necessário:
Perceber que o princípio da remuneração, está no equilíbrio interno.
Equilíbrio interno significa estabelecer justiça e remunerar as pessoas pela importância dos cargos que ocupam, pelas responsabilidades que assumem e pelos resultados que geram para a organização.
O equilíbrio externo significa a realização de práticas salariais compatíveis com o mercado de trabalho e com o segmento de atuação da empresa, para os cargos similares em outras organizações.
Vejamos o quadro a seguir, comparando as mudanças de REMUNERAÇÃO.
PASSADO
PRESENTE E FUTURO
Administração Salarial baseada no Mercado
Remunerar por competências e resultados gerados
Pesquisar Salários e Benefícios
Conhecer gestão de recursos humanos e as estratégias de remuneração
Especialização técnica requisitada
Conhecimento amplo e genérico, além da especialidade requerida.
Avaliação de Desempenho Individual
Sistemas de mensuração de metas e objetivos. Sistema 360º de Avaliação de Competências e Feedback
A individualidade era o foco
Trabalho em equipe, delegação, autonomia e liderança em todos os níveis.
Comportamentos e atitudes potencializados
Resultados direcionam comportamentos e atitudes, criando valor organizacional.
Estruturas organizacionais rígidas, possibilitando o crescimento somente na mesma área de atuação.
Estruturas organizacionais flexibilizadas, multifuncionalidade e responsabilidades ampliadas. Possibilidade de crescimento em diversas áreas através da aquisição de competências diversificadas
Estratégia empresarial voltada para o curto prazo – lucros imediatos através do gerenciamento e controle de custos
As empresas acreditam na geração de valor para atingir resultados a médio e longo prazos para a substituição do negócio
Análise segmentada das funções organizacionais
Visão sistêmica das funções organizacionais e da cadeia de valor do negócio
Quadro 1 - Mudanças de Remuneração
Segundo o Profo. Celso Luis, consultor da Catho
A Gestão de Remuneração é uma prática que pode ser utilizada em organizações de qualquer porte, apesar de ser uma técnica aplicada na maioria das vezes em empresas de Pequeno e Médio Porte, pois sabe-se que quanto maior a organização mais complexas se torna as técnicas de Remuneração.
Os dados apresentados a seguir, foram fornecidos através do curso catho on line “Gestão de ACS e Estratégia de Remuneração”, com o Consultor e Prof. Luiz Carlos de Almeida.
“O percentual de encargos trabalhistas no Brasil é disparado o maior do planeta”. Para cada R$ 100,00 pagos ao trabalhador celetista, outros R$ 102,55 são recolhidos por conta dos encargos trabalhistas, que totalizam exatos 102,55 %. Portanto, o custo mensal passa a ser de R$ 202,55.
Esse alto índice acaba constituindo-se em um vilão na contratação de trabalhadores além de contribuir para o achatamento dos salários, em razão dos altos custos advindos da concessão de qualquer tipo de alteração nos salários de colaboradores.
E o que é pior: a incidência desse percentual é sobre o total de proventos, ou seja, sobre todos os créditos efetuados mensalmente ao trabalhador, como salário, comissões, adicionais (insalubridade, periculosidade, por tempo de serviço), horas-extras etc.
O alto custo dos encargos sociais remete os trabalhadores, cada vez mais, ao trabalho informal, cujo número corresponde hoje a 60 % da força de trabalho. “Por essa razão, as empresas e os profissionais estão optando pela modalidade de “prestação de serviços”, pois recebem salários diretos maiores e isentam as empresas dos pesados encargos”.
O que podemos entender do texto do Profo. Almeida, é que as empresas estão cada vez mais estudando formas de atrair os funcionários, desviando a atenção dos baixos salários. As organizações pagam muitos impostos sobre cada funcionário. Manter um funcionário hoje para uma organização, seja essa de qual tamanho for, as despesas podem chegar a um custo e quase 140% do valor pago ao salário. Isso inviabiliza quaisquer contratações e a partir daí a terceirização acaba crescendo, e crescendo junto também o trabalho informal.
[1] (Thiede, Celso Luís http://www.catho.com.br. Acesso em 17/03/2008).
Modelos de Remuneração Estratégica
As grandes organizações, principalmente as de origem internacional e com atuação transnacional, estão constantemente introduzindo sistemas e modelos conceituais de remuneração estratégica. Alguns deles têm aplicação somente no contexto corporativo da empresa que os desenvolveu. Outros, entretanto, podem ser utilizados por qualquer tipo de organização. Aqui enfocaremos, especialmente, os modelos que podem ser aplicados nas empresas nacionais:
§ Participação acionária (Long Term Incentive Plan – Stock Options)
§ Distribuição de ganho ou plano de incentivos (Gain Sharing)
§ Distribuição de Lucros
§ Remuneração por competências e habilidades (Competency-Based Compensantion)
§ Remuneração variável e por Resultados (Pay-for-Performance Program)
§ Remuneração da força de vendas (Sales Compensation Program)
Então vejamos,
- Participação acionária (Long Term Incentive Plan – Stock Options)
O primeiro modelo de remuneração estratégica que vamos ver é o de Participação Acionária. Ele consiste em distribuir ou subsidiar ações da empresa para os funcionários. Este é um sistema que premia desempenho e resultados corporativos, e geralmente é aplicado nos níveis estratégicos da organização — ou seja, diretores e gerentes. Muitas organizações, principalmente nos Estados Unidos, estendem a participação acionária para os funcionários de alta performance, em todos os níveis da empresa.
- Quais são as vantagens da participação acionária?
A principal delas é a adoção do modelo de participação acionária tende a aumentar o comprometimento dos funcionários com os resultados que sustentam a organização em longo prazo. Isso acontece porque, possuindo ações, eles passam a se sentir parte, ou mesmo sócios, da empresa na qual atuam.
No modelo de participação acionária a distribuição e a aquisição subsidiada de ações das companhias acontecem, geralmente, a cada 12 meses. Veja abaixo como isso é feito:
Distribuição de ações
A empresa distribui uma parte percentual de suas ações aos funcionários executivos e de alta performance em função de seus desempenhos e dos resultados atingidos.
Opção de compra
A empresa vende ações aos funcionários pelo valor patrimonial, ou seja, bem mais baixo do que o preço de mercado. Além disso, facilita a compra por meio da concessão de formas especiais de pagamento.
Nos dois casos o direito de compra e venda das ações tem um período médio de 10 anos. Por este motivo, este modelo é conhecido como remuneração de longo prazo.
IMPORANTE: A aplicação deste modelo de remuneração no Brasil é bem complicada. Isto porque não existe uma legislação bem definida sobre o assunto e as empresas multinacionais que o utilizam observam políticas globais e leis vigentes no exterior. Com isso, correm riscos de serem acusadas de promover evasão fiscal e praticar procedimentos disfarçados de remuneração.
- Distribuição de ganho ou plano de incentivos (Gain Sharing)
Agora vejamos outra forma de remuneração estratégica: a Distribuição de Ganhos ou Plano de Incentivos. Este modelo é praticado para estabelecer melhorias em sistemas e processos de trabalho, promover mudanças em setores e áreas organizacionais específicas, aumentar a produtividade, a eficiência administrativa e economizar, reduzindo custos. No Brasil a aplicação deste modelo pode ser vista em ambientes de produção e áreas interligadas a processos de venda e qualidade.
A distribuição de ganhos ou plano de incentivos premia equipes e indivíduos que apresentam sugestões e idéias de melhorias que, após serem implementadas, diminuem despesas ou geram aumento de receitas. Normalmente este modelo é orientado por projetos e campanhas específicas, e atrelados a fatores de ganhos predeterminados. Sua metodologia costuma ser bastante simples, podendo variar em função das necessidades específicas das empresas ou dos resultados pretendidos.
O modelo da distribuição de ganhos ou plano de incentivos prevê a criação de um comitê para gerenciar as práticas salariais e definir a maneira de incrementar a remuneração dos colaboradores. O aumento pode vir na forma de ganhos financeiros, derivados de percentuais dos resultados obtidos, ou ainda na forma de premiação não-monetária, tais como viagens, utensílios pessoais e ganho de eletrodomésticos.
- Distribuição de lucros
Outro modelo de remuneração estratégica é a distribuição de lucros, desenvolvido para beneficiar, principalmente, os escalões inferiores das organizações. Este programa estabelece o envolvimento de empregados, dirigentes, empresários e sindicatos na formalização anual de indicadores que determinam à remuneração dos funcionários. Pode-se adotar um valor fixo ou definir um percentual do salário como bonificação. Este sistema é bastante utilizado nos Estados Unidos e no Brasil, apesar de apresentar problemas conceituais decorrentes da simplicidade dos indicadores de resultado utilizados. As organizações costumam adotá-lo por força da legislação e dos sindicatos. Tradicionalmente o programa é implantado e gerenciado por um comitê com algumas responsabilidades básicas, são elas:
1. Formular os indicadores de resultados
2. Estabelecer os parâmetros de mensuração e avaliação
3. Elaborar os procedimentos de participação e envolvimento
4. Mediar negociações com dirigentes, empregados e sindicatos.
5. Formular o método para realização dos pagamentos
6. Fazer a comunicação adequada aos empregados
7. Coordenar e reciclar o programa anualmente
- Remuneração por Competências e Habilidades, (Competency-Based Compensantion).
Recentemente introduzido no Brasil.
Os principais aspectos da Remuneração por Competências e Habilidades são:
· Estratégias modernas que trouxeram grandes avanços para o gerenciamento de carreiras.
· Associadas às competências individuais dos colaboradores. Neste modelo os funcionários têm sua evolução profissional atrelada ao bom desempenho das funções pelas quais seus cargos são responsáveis.
· Estratégias associadas à aquisição e utilização de competências necessárias ao bom desempenho das funções do cargo.
· Um sistema direcionado para o grupo funcional operacional cujo reconhecimento deriva dos avanços em habilidades previamente definidas ou bloco de habilidades fixado.
· Um sistema no qual o funcionário progride financeiramente em função do desenvolvimento de seu nível de habilidade.
· A remuneração por competências é aplicada aos funcionários que ocupam cargos de liderança ou que exercem funções estratégicas de controle e suporte do negócio e possuem grandes responsabilidades sobre os resultados.
É importante ressaltar que até o momento, no Brasil, poucas empresas estão aplicando este tipo de remuneração estratégica. Isto se deve ao fato de a metodologia ainda ser muito recente e haver poucos profissionais de recursos humanos capacitados para implantá-la. A adoção da remuneração por competências e habilidades exige um estudo profundo da organização e de seu estilo de gestão de negócios. Apenas dessa forma é possível desenhar um modelo que realmente sustente a estratégia empresarial. Na representação a seguir, estão relacionados os três tipos de competência avaliados neste modelo.
Estruturais ou Intrinsecas > Competências inerentes ao seres humanos que representam relacionadas a personalidade, atitudes e maneiras de agir. Entre elas podemos destacar capacidade de análise, relacionamento interpessoal, comunicação verbal e escrita, flexibilidade, adaptabilidade, etc.
Estilos de Gestão ou Gerenciais > Competências relacionadas à capacidade de gerenciar complexidades, solucionar problemas e estabelecer princípios e conceitos para direcionamento da organização. Entre as mais conhecidas podemos citar: visão Estratégica; liderança de pessoas; pensamento sistêmico; gerenciamento de projetos; planejamento; organização; controle e análise de Informações, etc.
Técnicas ou de Formação > Competências baseadas nos papéis desempenhados pelos cargos e nos conhecimentos específicos necessários para realização eficaz de suas funções. Estão relacionadas a capacidade de tomar decisões corretas baseadas na experiência e na formação técnica. Entre elas podemos citar: qualidade dos trabalhos; produtividade; conhecimento técnico da especialidade; processos organizacionais; etc.
Sabemos que não basta desenvolver um sistema para obter resultados através da competência, é importante saber como gerenciar esses talentos e como retê-los na organização. Segue texto escrito por Celso Luís Thiede – consultor da CATHO.
GARANTIR COMPETÊNCIA EMPRESARIAL GERENCIANDO TALENTOS
“Criar oportunidades para os talentos, através de instrumentos modernos, é o novo desafio das empresas".
Atualmente um dos maiores desafios dos líderes empresariais é fornecer condições para que as pessoas mostrem ao máximo os talentos baseados em competências necessárias à sustentação do negócio e ao desenvolvimento organizacional, fato este vital para a competitividade no mundo dos negócios.
É importante ressaltarmos que, no passado, não havia uma concorrência tão forte e que no mundo atual a gestão de pessoas é vista como fator de geração de riqueza e valor agregado. Às vezes, o potencial humano está escondido e gerenciado de maneira inadequada, que só é descoberto por algumas ações externas da concorrência, tornando-se ativo intelectual importante em outro lugar.
O profissional - sabendo que pode fazer muito mais e que não conta com o apoio da empresa em termos de instrumentos de gerenciamento de performance, planejamento de carreira e sistemas de remuneração coordenados com efetividade, geralmente busca uma guinada em sua carreira em outras organizações. Pior se torna quando ele procura a concorrência.
Os líderes empresariais precisam estar atentos para ajudar o desenvolvimento das pessoas e capitalizar competências necessárias ao negócio, e de maneira profissional potencializar o capital humano, pois sabemos que este é o novo diferencial das empresas que almejam o sucesso empresarial definitivo.
Dentre os principais modelos modernos de gestão de pessoas apresento o Sistema 360º e Feedback como uma ferramenta inovadora e precisa para identificar, desenvolver e gerenciar o potencial humano dentro das organizações.
“Fundamentado para gerir a performance (desempenho) das pessoas em um modelo de competências essenciais ao negócio empresarial, o Sistema 360º e Feedback descobre o talento humano necessário, através de uma aplicação que possibilita ao funcionário realizar uma auto-avaliação e receber feedback da sua rede de relacionamentos no contexto organizacional: superiores, parceiros, equipe, fornecedores e clientes, geralmente de 7 a 12 avaliadores”.
E para reter talentos, os benefícios oferecidos pelas organizações são os grandes atrativos, alinhados aos bons salários e planos de carreiras. Mais adiante falaremos mais detalhadamente sobre os diversos tipos benefícios que serão classificados por legais e espontâneos.
§ Participação acionária (Long Term Incentive Plan – Stock Options)
§ Distribuição de ganho ou plano de incentivos (Gain Sharing)
§ Distribuição de Lucros
§ Remuneração por competências e habilidades (Competency-Based Compensantion)
§ Remuneração variável e por Resultados (Pay-for-Performance Program)
§ Remuneração da força de vendas (Sales Compensation Program)
Então vejamos,
- Participação acionária (Long Term Incentive Plan – Stock Options)
O primeiro modelo de remuneração estratégica que vamos ver é o de Participação Acionária. Ele consiste em distribuir ou subsidiar ações da empresa para os funcionários. Este é um sistema que premia desempenho e resultados corporativos, e geralmente é aplicado nos níveis estratégicos da organização — ou seja, diretores e gerentes. Muitas organizações, principalmente nos Estados Unidos, estendem a participação acionária para os funcionários de alta performance, em todos os níveis da empresa.
- Quais são as vantagens da participação acionária?
A principal delas é a adoção do modelo de participação acionária tende a aumentar o comprometimento dos funcionários com os resultados que sustentam a organização em longo prazo. Isso acontece porque, possuindo ações, eles passam a se sentir parte, ou mesmo sócios, da empresa na qual atuam.
No modelo de participação acionária a distribuição e a aquisição subsidiada de ações das companhias acontecem, geralmente, a cada 12 meses. Veja abaixo como isso é feito:
Distribuição de ações
A empresa distribui uma parte percentual de suas ações aos funcionários executivos e de alta performance em função de seus desempenhos e dos resultados atingidos.
Opção de compra
A empresa vende ações aos funcionários pelo valor patrimonial, ou seja, bem mais baixo do que o preço de mercado. Além disso, facilita a compra por meio da concessão de formas especiais de pagamento.
Nos dois casos o direito de compra e venda das ações tem um período médio de 10 anos. Por este motivo, este modelo é conhecido como remuneração de longo prazo.
IMPORANTE: A aplicação deste modelo de remuneração no Brasil é bem complicada. Isto porque não existe uma legislação bem definida sobre o assunto e as empresas multinacionais que o utilizam observam políticas globais e leis vigentes no exterior. Com isso, correm riscos de serem acusadas de promover evasão fiscal e praticar procedimentos disfarçados de remuneração.
- Distribuição de ganho ou plano de incentivos (Gain Sharing)
Agora vejamos outra forma de remuneração estratégica: a Distribuição de Ganhos ou Plano de Incentivos. Este modelo é praticado para estabelecer melhorias em sistemas e processos de trabalho, promover mudanças em setores e áreas organizacionais específicas, aumentar a produtividade, a eficiência administrativa e economizar, reduzindo custos. No Brasil a aplicação deste modelo pode ser vista em ambientes de produção e áreas interligadas a processos de venda e qualidade.
A distribuição de ganhos ou plano de incentivos premia equipes e indivíduos que apresentam sugestões e idéias de melhorias que, após serem implementadas, diminuem despesas ou geram aumento de receitas. Normalmente este modelo é orientado por projetos e campanhas específicas, e atrelados a fatores de ganhos predeterminados. Sua metodologia costuma ser bastante simples, podendo variar em função das necessidades específicas das empresas ou dos resultados pretendidos.
O modelo da distribuição de ganhos ou plano de incentivos prevê a criação de um comitê para gerenciar as práticas salariais e definir a maneira de incrementar a remuneração dos colaboradores. O aumento pode vir na forma de ganhos financeiros, derivados de percentuais dos resultados obtidos, ou ainda na forma de premiação não-monetária, tais como viagens, utensílios pessoais e ganho de eletrodomésticos.
- Distribuição de lucros
Outro modelo de remuneração estratégica é a distribuição de lucros, desenvolvido para beneficiar, principalmente, os escalões inferiores das organizações. Este programa estabelece o envolvimento de empregados, dirigentes, empresários e sindicatos na formalização anual de indicadores que determinam à remuneração dos funcionários. Pode-se adotar um valor fixo ou definir um percentual do salário como bonificação. Este sistema é bastante utilizado nos Estados Unidos e no Brasil, apesar de apresentar problemas conceituais decorrentes da simplicidade dos indicadores de resultado utilizados. As organizações costumam adotá-lo por força da legislação e dos sindicatos. Tradicionalmente o programa é implantado e gerenciado por um comitê com algumas responsabilidades básicas, são elas:
1. Formular os indicadores de resultados
2. Estabelecer os parâmetros de mensuração e avaliação
3. Elaborar os procedimentos de participação e envolvimento
4. Mediar negociações com dirigentes, empregados e sindicatos.
5. Formular o método para realização dos pagamentos
6. Fazer a comunicação adequada aos empregados
7. Coordenar e reciclar o programa anualmente
- Remuneração por Competências e Habilidades, (Competency-Based Compensantion).
Recentemente introduzido no Brasil.
Os principais aspectos da Remuneração por Competências e Habilidades são:
· Estratégias modernas que trouxeram grandes avanços para o gerenciamento de carreiras.
· Associadas às competências individuais dos colaboradores. Neste modelo os funcionários têm sua evolução profissional atrelada ao bom desempenho das funções pelas quais seus cargos são responsáveis.
· Estratégias associadas à aquisição e utilização de competências necessárias ao bom desempenho das funções do cargo.
· Um sistema direcionado para o grupo funcional operacional cujo reconhecimento deriva dos avanços em habilidades previamente definidas ou bloco de habilidades fixado.
· Um sistema no qual o funcionário progride financeiramente em função do desenvolvimento de seu nível de habilidade.
· A remuneração por competências é aplicada aos funcionários que ocupam cargos de liderança ou que exercem funções estratégicas de controle e suporte do negócio e possuem grandes responsabilidades sobre os resultados.
É importante ressaltar que até o momento, no Brasil, poucas empresas estão aplicando este tipo de remuneração estratégica. Isto se deve ao fato de a metodologia ainda ser muito recente e haver poucos profissionais de recursos humanos capacitados para implantá-la. A adoção da remuneração por competências e habilidades exige um estudo profundo da organização e de seu estilo de gestão de negócios. Apenas dessa forma é possível desenhar um modelo que realmente sustente a estratégia empresarial. Na representação a seguir, estão relacionados os três tipos de competência avaliados neste modelo.
Estruturais ou Intrinsecas > Competências inerentes ao seres humanos que representam relacionadas a personalidade, atitudes e maneiras de agir. Entre elas podemos destacar capacidade de análise, relacionamento interpessoal, comunicação verbal e escrita, flexibilidade, adaptabilidade, etc.
Estilos de Gestão ou Gerenciais > Competências relacionadas à capacidade de gerenciar complexidades, solucionar problemas e estabelecer princípios e conceitos para direcionamento da organização. Entre as mais conhecidas podemos citar: visão Estratégica; liderança de pessoas; pensamento sistêmico; gerenciamento de projetos; planejamento; organização; controle e análise de Informações, etc.
Técnicas ou de Formação > Competências baseadas nos papéis desempenhados pelos cargos e nos conhecimentos específicos necessários para realização eficaz de suas funções. Estão relacionadas a capacidade de tomar decisões corretas baseadas na experiência e na formação técnica. Entre elas podemos citar: qualidade dos trabalhos; produtividade; conhecimento técnico da especialidade; processos organizacionais; etc.
Sabemos que não basta desenvolver um sistema para obter resultados através da competência, é importante saber como gerenciar esses talentos e como retê-los na organização. Segue texto escrito por Celso Luís Thiede – consultor da CATHO.
GARANTIR COMPETÊNCIA EMPRESARIAL GERENCIANDO TALENTOS
“Criar oportunidades para os talentos, através de instrumentos modernos, é o novo desafio das empresas".
Atualmente um dos maiores desafios dos líderes empresariais é fornecer condições para que as pessoas mostrem ao máximo os talentos baseados em competências necessárias à sustentação do negócio e ao desenvolvimento organizacional, fato este vital para a competitividade no mundo dos negócios.
É importante ressaltarmos que, no passado, não havia uma concorrência tão forte e que no mundo atual a gestão de pessoas é vista como fator de geração de riqueza e valor agregado. Às vezes, o potencial humano está escondido e gerenciado de maneira inadequada, que só é descoberto por algumas ações externas da concorrência, tornando-se ativo intelectual importante em outro lugar.
O profissional - sabendo que pode fazer muito mais e que não conta com o apoio da empresa em termos de instrumentos de gerenciamento de performance, planejamento de carreira e sistemas de remuneração coordenados com efetividade, geralmente busca uma guinada em sua carreira em outras organizações. Pior se torna quando ele procura a concorrência.
Os líderes empresariais precisam estar atentos para ajudar o desenvolvimento das pessoas e capitalizar competências necessárias ao negócio, e de maneira profissional potencializar o capital humano, pois sabemos que este é o novo diferencial das empresas que almejam o sucesso empresarial definitivo.
Dentre os principais modelos modernos de gestão de pessoas apresento o Sistema 360º e Feedback como uma ferramenta inovadora e precisa para identificar, desenvolver e gerenciar o potencial humano dentro das organizações.
“Fundamentado para gerir a performance (desempenho) das pessoas em um modelo de competências essenciais ao negócio empresarial, o Sistema 360º e Feedback descobre o talento humano necessário, através de uma aplicação que possibilita ao funcionário realizar uma auto-avaliação e receber feedback da sua rede de relacionamentos no contexto organizacional: superiores, parceiros, equipe, fornecedores e clientes, geralmente de 7 a 12 avaliadores”.
E para reter talentos, os benefícios oferecidos pelas organizações são os grandes atrativos, alinhados aos bons salários e planos de carreiras. Mais adiante falaremos mais detalhadamente sobre os diversos tipos benefícios que serão classificados por legais e espontâneos.
Sistemas de Remuneração – História e Conceito
Sobre a história da remuneração, podemos citar que ela foi inspirada nos modelos americanos, nos anos 40 chega ao Brasil às primeiras técnicas a serem aplicadas nas empresas do governo. Já nos anos 60 e 70, administração salarial passou a ser mais conhecida e utilizada nas empresas multinacionais.
Somente a partir dos anos 80, estabeleceu-se uma grande ligação entre os instrumentos de remuneração e os sistemas de desempenho, consolidando nos anos 90 com o surgimento, entre outras técnicas, da remuneração variável e da participação nos lucros e resultados.
Com o avanço da tecnologia, e com a globalização, foi necessário que as estratégias de remuneração se renovassem constantemente, hoje podemos dizer que o sistema mais utilizado nas organizações visa contemplar a satisfação e a retenção de bons funcionários e a ferramenta em questão está focada em um sistema de remuneração por competências e habilidades.
Mas vale lembrar, que independente da forma de remuneração e da época em que está sendo empregada, ela “remuneração” é, desde o início dos tempos, o mais importante elo entre empresas e trabalhadores. Afinal, todos dependem de remuneração para sobreviver, realizar sonhos e alcançar objetivos pessoais e profissionais.
Os antigos sistemas de remuneração focavam nas estruturas salariais baseadas apenas na importância dos cargos dentro dos organogramas das empresas e não levavam em conta a contribuição individual dos funcionários para os resultados da organização.
Os novos sistemas de remuneração vêm sendo desenvolvidos para identificar os funcionários que podem contribuir, a curto e médio prazo, para os resultados econômicos e financeiros da empresa e, em longo prazo para a sustentação do negócio. Este é o conceito de Remuneração Estratégica.
Se a Remuneração Estratégica leva em conta a contribuição individual dos funcionários, como funcionam os modelos salariais que utilizam este tipo de sistema?
O Sistema de Remuneração Estratégica determina identificar maneiras de desempenhos diferenciados e talentos individuais por meio de fatores motivacionais potencializados pela perspectiva de reconhecimento financeiro. Para definir a remuneração dos funcionários, ele mantém o foco nos resultados, nas atitudes e comportamentos que agregam valor à organização e na visão estratégica dos negócios.
“Existem várias metodologias para estabelecer e atribuir salários corretos aos funcionários”. Todos os sistemas conhecidos estão baseados no valor dos cargos e em sua importância dentro da organização. Os sistemas de avaliação e estruturação de cargos mais utilizados se dividem em abertos e fechados. Os abertos são: Escalonamento; Graus Pré-determinados; Grade de Comparação; Comparação por fatores e o Sistema de Pontos - Método Analítico ( Paschoal, Luiz Aberto – 2008)
-Mas como saber o tipo de Sistema de Remuneração que está sendo aplicado no mercado atualmente?
Através do comportamento das organizações que precisam alavancar resultados e estabelecer mudanças organizacionais para continuarem competitivas no contexto globalizado de negócios e também porque as empresas precisam, junto com seus colaboradores, estabelecer um diferencial em termos de produtividade e competitividade no cenário nacional e internacional.
- Entre as principais atividades do profissional de remuneração estão: conhecer o tipo de negócio e a estratégia de atuação da organização em que trabalha; acompanhar as evoluções em todas as funções da organização; propor práticas salariais alinhadas com o mercado; implementar e controlar a política salarial da empresa, entre outras. Entre as principais responsabilidades estão: desenvolver normas e procedimentos da política salarial da empresa e mantê-la atualizada; controlar as alterações no organograma funcional; apoiar os gestores de pessoas e garantir a aplicação correta da legislação. (Marras, Jean Pierre – 2006).
Como se pôde perceber, a Remuneração Estratégica está atrelada aos objetivos e metas globais das organizações e, justamente por isso, deriva do planejamento estratégico, do plano de negócios e da visão de futuro dos principais dirigentes das empresas.
A primeira etapa para implantação do Sistema de Remuneração Estratégica, segundo o consultor Luiz Paschoal, autor do livro Administração de Cargos e Salários, editora Qualitymark é o desenvolvimento do Plano de Negócios. Ele consiste em programar o direcionamento da organização levando em consideração aspectos importantes que alinhem o sistema de remuneração à estratégia do negócio
1- Estratégias e ações: formulação objetiva do plano de negócios em direcionadores organizacionais de performance e desenvolvimento. Também, estabelecimento das respectivas ações departamentais e de indivíduos para concretizar a missão do negócio.
2- Competências: definição e orientação das competências necessárias ao negócio, aos sistemas e processos organizacionais e aos indivíduos para execução da estratégia e do plano de negócios. O modelo de remuneração a ser definido geralmente potencializa as competências existentes e direciona para aquisição daquelas extremamente necessárias à sustentação do negócio.
3- Mudanças de atitudes dos empregados: a definição das estratégias de ação e a formulação do modelo de competências tendem a gerar mudanças significativas nas atitudes e comportamentos dos empregados. O que se espera é uma contribuição maior e mais organizada gerando valor e riqueza para a organização.
4- Sistemas de recompensa: são as formas de mostrar o reconhecimento da empresa aos funcionários através de sistemas estruturados de premiação que contribuam para a execução da estratégia e dos objetivos organizacionais.
Após escolhido a melhor estratégia, é fato que deve se voltar para um desenho conceitual e sistêmico para o acompanhamento dos resultados da organização. Abaixo estão ilustrados os principais aspectos a serem considerados nesta fase.
Financeiros
A empresa precisa elaborar um mix de indicadores financeiros abrangentes e que não sejam mais do que 04 (quatro), de curto prazo, para gerir o exercício financeiro.
Valor econômico
Os gestores da empresa também precisam definir indicadores de resultados e de negócio de médio e longo prazos vinculados ao desenvolvimento organizacional, que sejam abrangentes e também no máximo em número de 04 (quatro).
Sustentação e governabilidade de longo prazo
Precisa ser elaborado um sistema de mensuração de resultados, vinculando e integrando os indicadores de curto prazo relativos ao exercício financeiro com os indicadores de médio e longo prazo para avaliar que resultados de hoje não estão comprometendo a estratégia global de sustentação do negócio.
Qualidade
Um modelo de indicadores de qualidade quantitativos perceptíveis pelos clientes precisa ser elaborado para suportar as ações de melhoria contínua de processos.
Produtividade
Indicadores objetivos e quantitativos precisam ser estudados e contemplados no modelo de gerenciamento de resultados, pois os mesmos são reveladores do crescimento organizacional e contribuem para os resultados financeiros.
A seguir, conheça mais sobre as formas de Remuneração Estratégica. Dentre as citadas, atente-se para a Remuneração por Competências e Habilidades, Remuneração Variável e por Resultados e ainda Remuneração da Força de Vendas – Avaliação por Pontos, que é o foco escolhido para esse trabalho.
Somente a partir dos anos 80, estabeleceu-se uma grande ligação entre os instrumentos de remuneração e os sistemas de desempenho, consolidando nos anos 90 com o surgimento, entre outras técnicas, da remuneração variável e da participação nos lucros e resultados.
Com o avanço da tecnologia, e com a globalização, foi necessário que as estratégias de remuneração se renovassem constantemente, hoje podemos dizer que o sistema mais utilizado nas organizações visa contemplar a satisfação e a retenção de bons funcionários e a ferramenta em questão está focada em um sistema de remuneração por competências e habilidades.
Mas vale lembrar, que independente da forma de remuneração e da época em que está sendo empregada, ela “remuneração” é, desde o início dos tempos, o mais importante elo entre empresas e trabalhadores. Afinal, todos dependem de remuneração para sobreviver, realizar sonhos e alcançar objetivos pessoais e profissionais.
Os antigos sistemas de remuneração focavam nas estruturas salariais baseadas apenas na importância dos cargos dentro dos organogramas das empresas e não levavam em conta a contribuição individual dos funcionários para os resultados da organização.
Os novos sistemas de remuneração vêm sendo desenvolvidos para identificar os funcionários que podem contribuir, a curto e médio prazo, para os resultados econômicos e financeiros da empresa e, em longo prazo para a sustentação do negócio. Este é o conceito de Remuneração Estratégica.
Se a Remuneração Estratégica leva em conta a contribuição individual dos funcionários, como funcionam os modelos salariais que utilizam este tipo de sistema?
O Sistema de Remuneração Estratégica determina identificar maneiras de desempenhos diferenciados e talentos individuais por meio de fatores motivacionais potencializados pela perspectiva de reconhecimento financeiro. Para definir a remuneração dos funcionários, ele mantém o foco nos resultados, nas atitudes e comportamentos que agregam valor à organização e na visão estratégica dos negócios.
“Existem várias metodologias para estabelecer e atribuir salários corretos aos funcionários”. Todos os sistemas conhecidos estão baseados no valor dos cargos e em sua importância dentro da organização. Os sistemas de avaliação e estruturação de cargos mais utilizados se dividem em abertos e fechados. Os abertos são: Escalonamento; Graus Pré-determinados; Grade de Comparação; Comparação por fatores e o Sistema de Pontos - Método Analítico ( Paschoal, Luiz Aberto – 2008)
-Mas como saber o tipo de Sistema de Remuneração que está sendo aplicado no mercado atualmente?
Através do comportamento das organizações que precisam alavancar resultados e estabelecer mudanças organizacionais para continuarem competitivas no contexto globalizado de negócios e também porque as empresas precisam, junto com seus colaboradores, estabelecer um diferencial em termos de produtividade e competitividade no cenário nacional e internacional.
- Entre as principais atividades do profissional de remuneração estão: conhecer o tipo de negócio e a estratégia de atuação da organização em que trabalha; acompanhar as evoluções em todas as funções da organização; propor práticas salariais alinhadas com o mercado; implementar e controlar a política salarial da empresa, entre outras. Entre as principais responsabilidades estão: desenvolver normas e procedimentos da política salarial da empresa e mantê-la atualizada; controlar as alterações no organograma funcional; apoiar os gestores de pessoas e garantir a aplicação correta da legislação. (Marras, Jean Pierre – 2006).
Como se pôde perceber, a Remuneração Estratégica está atrelada aos objetivos e metas globais das organizações e, justamente por isso, deriva do planejamento estratégico, do plano de negócios e da visão de futuro dos principais dirigentes das empresas.
A primeira etapa para implantação do Sistema de Remuneração Estratégica, segundo o consultor Luiz Paschoal, autor do livro Administração de Cargos e Salários, editora Qualitymark é o desenvolvimento do Plano de Negócios. Ele consiste em programar o direcionamento da organização levando em consideração aspectos importantes que alinhem o sistema de remuneração à estratégia do negócio
1- Estratégias e ações: formulação objetiva do plano de negócios em direcionadores organizacionais de performance e desenvolvimento. Também, estabelecimento das respectivas ações departamentais e de indivíduos para concretizar a missão do negócio.
2- Competências: definição e orientação das competências necessárias ao negócio, aos sistemas e processos organizacionais e aos indivíduos para execução da estratégia e do plano de negócios. O modelo de remuneração a ser definido geralmente potencializa as competências existentes e direciona para aquisição daquelas extremamente necessárias à sustentação do negócio.
3- Mudanças de atitudes dos empregados: a definição das estratégias de ação e a formulação do modelo de competências tendem a gerar mudanças significativas nas atitudes e comportamentos dos empregados. O que se espera é uma contribuição maior e mais organizada gerando valor e riqueza para a organização.
4- Sistemas de recompensa: são as formas de mostrar o reconhecimento da empresa aos funcionários através de sistemas estruturados de premiação que contribuam para a execução da estratégia e dos objetivos organizacionais.
Após escolhido a melhor estratégia, é fato que deve se voltar para um desenho conceitual e sistêmico para o acompanhamento dos resultados da organização. Abaixo estão ilustrados os principais aspectos a serem considerados nesta fase.
Financeiros
A empresa precisa elaborar um mix de indicadores financeiros abrangentes e que não sejam mais do que 04 (quatro), de curto prazo, para gerir o exercício financeiro.
Valor econômico
Os gestores da empresa também precisam definir indicadores de resultados e de negócio de médio e longo prazos vinculados ao desenvolvimento organizacional, que sejam abrangentes e também no máximo em número de 04 (quatro).
Sustentação e governabilidade de longo prazo
Precisa ser elaborado um sistema de mensuração de resultados, vinculando e integrando os indicadores de curto prazo relativos ao exercício financeiro com os indicadores de médio e longo prazo para avaliar que resultados de hoje não estão comprometendo a estratégia global de sustentação do negócio.
Qualidade
Um modelo de indicadores de qualidade quantitativos perceptíveis pelos clientes precisa ser elaborado para suportar as ações de melhoria contínua de processos.
Produtividade
Indicadores objetivos e quantitativos precisam ser estudados e contemplados no modelo de gerenciamento de resultados, pois os mesmos são reveladores do crescimento organizacional e contribuem para os resultados financeiros.
A seguir, conheça mais sobre as formas de Remuneração Estratégica. Dentre as citadas, atente-se para a Remuneração por Competências e Habilidades, Remuneração Variável e por Resultados e ainda Remuneração da Força de Vendas – Avaliação por Pontos, que é o foco escolhido para esse trabalho.
Benefícios e Remuneração
No atual cenário corporativo, podemos ver que as organizações vêm enfrentando turbulências no mercado globalizado, a grande pedida é a reestruturação em face aos desafios. E para que essas mudanças aconteçam e tenham sucesso é necessário que as lideranças dentro das organizações sejam responsáveis pelos resultados operacionais. E para tanto especialistas na área de planejamento estratégico são diretos e coerentes em afirmar que o sucesso de uma empresa começa pela excelência na estratégia de contratar os melhores funcionários e saber retê-los. Em outras palavras, a empresa em vez de garantir a segurança do emprego, ela deverá investir em seus funcionários para que eles possam ser os mais eficientes que puderem, valorizando-os também, desta forma, como profissionais.
Assim é uma realidade, a reforma organizacional e não mudará tão cedo, principalmente para empresas que pensam no futuro e pensar no futuro é uma estratégia que garante excelência, qualidade e respeito de seus clientes internos.
Para isto a implementação de novos procedimentos, o uso das novas tecnologias, as novas visões estratégicas que são criadas e adaptadas à realidade de cada empresa só vem somar ferramentas para que essas transições de reestruturações sejam produtivas e menos traumáticas possíveis para todos dentro das organizações.
As mudanças são constantes, necessárias e dinâmicas. Elas acontecem para que os processos sejam aperfeiçoados; reconhecer, guiar e administrar mudanças inclui reconhecer emoções e reações humanas, de modo a minimizar a inevitável queda de produtividade que geralmente acompanha as mudanças.
Uma das ferramentas usadas dentro das organizações está voltada para a estratégia de saber e entender as necessidades de seus clientes internos, focada nos sistemas de remuneração e salários (remuneração e benefícios).
Por tanto, trabalhando juntos, gestores e funcionários, minimizam preocupações, aumentam os desafios, analisam provisões e problemas e sugerem planos de ações que diminuem a deficiência dos processos, resultando em ações positivas.
Definitivamente a estrutura de remuneração não é apenas uma forma hierarquizada da organização saber quem é quem dentro dela e que valores ou formas corretivas devam ser aplicadas para uma remuneração justa e equilibrada. Estrutura que da forma a remuneração é um recurso extremamente importante para melhorar o desempenho dos funcionários e motivá-los a traçar um plano de carreira, focada em realização profissional e satisfação pessoal, pois sabemos que um funcionário satisfeito produz mais, se produz mais, é mais feliz e se a felicidade faz parte de sua vida profissional certamente terá a sua vida pessoal também mais equilibrada. Pesquisas constataram que a qualidade de vida profissional está sim ligada à qualidade de vida pessoal e o contrário também é verdadeiro.
Focando na esfera da motivação profissional, cada vez mais a organização leva em consideração que sejam identificados em seus colaboradores às potencialidades e habilidades de cada um, aproveitando-as de forma a valorizar a mão de obra já existente dentro da organização como também dos futuros colaboradores. E para que esse mapeamento seja feito e os mesmos sejam eficientes, gestores contam com ferramentas de avaliação e descrição de cargos e salários, onde pode se ver claramente onde a organização está acertando ou errando para atingir seus objetivos.
Enfim, a administração em remuneração, identifica no mercado os valores referentes aos cargos dando equilíbrio e segurança não apenas ao empregador como principalmente ao empregado, pois determina uma remuneração justa e com isso reflete num empregado mais satisfeito.
Importante salientar que os benefícios fazem parte de uma remuneração indireta e estratégica oferecida pelas organizações aos seus colaboradores, sendo assim, não podemos deixar de estudar essa importante ferramenta que dá suporte e complementa qualquer estrutura de remuneração bem elaborada.
Nesse projeto, contemplamos os estudos voltados para benefícios, que agregam e complementam a estrutura de remuneração de uma organização. Os benefícios legais e espontâneos serão mostrados, porém com ênfase maior em benefícios espontâneos, o qual se apresenta sugestões de implementações para a empresa estudada.
Sobre o tema pesquisado para esse projeto, Remuneração e Benefícios percebeu-se necessário o entendimento sobre como avaliar cargos e salários entre outros fatores que antecedem a formação e criação de uma estrutura de Remuneração e Benefícios com o objetivo de atrair e reter os melhores talentos.
O desenvolvimento dessa importante “pesquisa” viabiliza na essência o assessoramento de Gestão de RH - adequados à empresa estudada, permitindo oferecer as mais diversas ações, dentro de diretrizes emanadas pela excelência de uma empresa, que se preocupa não apenas com o resultado positivo financeiro, mas que busca a satisfação do seu cliente interno e externo.
Com a finalização das pesquisas, a proposta apresentada leva em consideração erros comuns já ocorridos em outras empresas com perfil semelhante, causando “perda” de tempo, custo elevado, e mão-de-obra não qualificada ou incorreta para os cargos que deverão ser ocupados e que deverão produzir imediatamente a contratação.
Focada na avaliação por pontos, apresenta-se estudo resumido das vantagens desse sistema que vem agregar economia e agilidade dentro das organizações.
Assim é uma realidade, a reforma organizacional e não mudará tão cedo, principalmente para empresas que pensam no futuro e pensar no futuro é uma estratégia que garante excelência, qualidade e respeito de seus clientes internos.
Para isto a implementação de novos procedimentos, o uso das novas tecnologias, as novas visões estratégicas que são criadas e adaptadas à realidade de cada empresa só vem somar ferramentas para que essas transições de reestruturações sejam produtivas e menos traumáticas possíveis para todos dentro das organizações.
As mudanças são constantes, necessárias e dinâmicas. Elas acontecem para que os processos sejam aperfeiçoados; reconhecer, guiar e administrar mudanças inclui reconhecer emoções e reações humanas, de modo a minimizar a inevitável queda de produtividade que geralmente acompanha as mudanças.
Uma das ferramentas usadas dentro das organizações está voltada para a estratégia de saber e entender as necessidades de seus clientes internos, focada nos sistemas de remuneração e salários (remuneração e benefícios).
Por tanto, trabalhando juntos, gestores e funcionários, minimizam preocupações, aumentam os desafios, analisam provisões e problemas e sugerem planos de ações que diminuem a deficiência dos processos, resultando em ações positivas.
Definitivamente a estrutura de remuneração não é apenas uma forma hierarquizada da organização saber quem é quem dentro dela e que valores ou formas corretivas devam ser aplicadas para uma remuneração justa e equilibrada. Estrutura que da forma a remuneração é um recurso extremamente importante para melhorar o desempenho dos funcionários e motivá-los a traçar um plano de carreira, focada em realização profissional e satisfação pessoal, pois sabemos que um funcionário satisfeito produz mais, se produz mais, é mais feliz e se a felicidade faz parte de sua vida profissional certamente terá a sua vida pessoal também mais equilibrada. Pesquisas constataram que a qualidade de vida profissional está sim ligada à qualidade de vida pessoal e o contrário também é verdadeiro.
Focando na esfera da motivação profissional, cada vez mais a organização leva em consideração que sejam identificados em seus colaboradores às potencialidades e habilidades de cada um, aproveitando-as de forma a valorizar a mão de obra já existente dentro da organização como também dos futuros colaboradores. E para que esse mapeamento seja feito e os mesmos sejam eficientes, gestores contam com ferramentas de avaliação e descrição de cargos e salários, onde pode se ver claramente onde a organização está acertando ou errando para atingir seus objetivos.
Enfim, a administração em remuneração, identifica no mercado os valores referentes aos cargos dando equilíbrio e segurança não apenas ao empregador como principalmente ao empregado, pois determina uma remuneração justa e com isso reflete num empregado mais satisfeito.
Importante salientar que os benefícios fazem parte de uma remuneração indireta e estratégica oferecida pelas organizações aos seus colaboradores, sendo assim, não podemos deixar de estudar essa importante ferramenta que dá suporte e complementa qualquer estrutura de remuneração bem elaborada.
Nesse projeto, contemplamos os estudos voltados para benefícios, que agregam e complementam a estrutura de remuneração de uma organização. Os benefícios legais e espontâneos serão mostrados, porém com ênfase maior em benefícios espontâneos, o qual se apresenta sugestões de implementações para a empresa estudada.
Sobre o tema pesquisado para esse projeto, Remuneração e Benefícios percebeu-se necessário o entendimento sobre como avaliar cargos e salários entre outros fatores que antecedem a formação e criação de uma estrutura de Remuneração e Benefícios com o objetivo de atrair e reter os melhores talentos.
O desenvolvimento dessa importante “pesquisa” viabiliza na essência o assessoramento de Gestão de RH - adequados à empresa estudada, permitindo oferecer as mais diversas ações, dentro de diretrizes emanadas pela excelência de uma empresa, que se preocupa não apenas com o resultado positivo financeiro, mas que busca a satisfação do seu cliente interno e externo.
Com a finalização das pesquisas, a proposta apresentada leva em consideração erros comuns já ocorridos em outras empresas com perfil semelhante, causando “perda” de tempo, custo elevado, e mão-de-obra não qualificada ou incorreta para os cargos que deverão ser ocupados e que deverão produzir imediatamente a contratação.
Focada na avaliação por pontos, apresenta-se estudo resumido das vantagens desse sistema que vem agregar economia e agilidade dentro das organizações.
Para um processo de recrutamento eficaz é necessário que o RH esteja com suas relações sociais bem estabelecidas, não apenas dentro da própria empresa, mas que tenha também contatos com outros gestores de outras empresas, com a intenção clara de troca de informações sobre candidatos ou até mesmo para eventuais indicações quando a empresa estiver que ser reestruturada e dispensar algum colaborador de valor. Após pesquisas, constatou-se que um dos papéis do RH atual é de garantir a estabilidade do colaborador enquanto ativo na empresa, mas também de estender essa segurança no caso de dispensa, dando suporte para uma recolocação do mesmo colaborador.
A seguir, apresenta-se três fluxogramas representantes do recrutamento e do recrutamento por seleção, criados por dois autores pesquisados para esse projeto, Chiaventato e Rogério Leme. A figura 1 apresenta fontes para um processo de recrutamento. Por onde começar a procurar por possíveis colaboradores.
Fluxograma – processo - fontes de recrutamento no mercado de RH
3 – Chiavenato, 2006.
A figura 3A, abaixo apresentada, sugere um esquema de recrutamento para o gestor de RH que tenha boas relações sociais externa à empresa onde trabalha. O vínculo de amizade e bons contatos asseguram e ampliam as fontes para um recrutamento mais assertivo.
Mercado de RH – Fontes de recrutamento (contato indireto empresa-mercado)
Figura - 3A, Chiavenato, 2006.
A figura 3B, apresenta uma estratégia direcionada para o mapeamento de competências. Segundo Rogério Leme, há certa dificuldade dos gestores de RH, em fazer o mapeamento das competências, pois a desvinculação do conhecido método do CHA e a forma como ele é elaborado. Para se ter um mapeamento mais preciso, o gestor da vaga precisa saber exatamente o que procura, facilitando não apenas mostrar as características esperadas do novo colaborador, mas igualmente como preencher essa vaga com mais rapidez e com poucas chances de erros.
A figura abaixo mostra um esquema estratégico de temas a ser levando em consideração na hora de executar um recrutamento por competência.
Estratégia para mapeamento de competências:
Figura – 3B - Fonte Rogério Leme, 2007, p 23.
Através dos estudos feitos para a formação desse projeto, levantou-se não apenas a necessidade de um recrutamento eficiente, mas também percebeu-se que é necessário que haja um acompanhamento dessa equipe para que ela produza cada vez mais e melhor e assim fazendo que a empresa alcance seus objetivos, para tanto sugere-se que seja feita após seis meses da assinatura do contrato do novo colaborador algumas avaliações e que as mesmas sejam direcionadas para cada cargo.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Quando aplicada dentro de um sistema normatizado, a "avaliação de desempenho" permite-nos que sejam padronizadas formas de avaliação para toda organização, auxiliando a chefia com estudos e fatos mostrando o desempenho de seus subordinados. Outro fator excelente da avaliação de desempenho, para que se integre a pratica da empresa é fato de poder identificar o funcionário correto ao cargo. E ainda,
identificar a adaptação do funcionário à empresa e ao cargo;
proporcionar "feed-back" aos funcionários sobre seu desempenho;
diagnosticar necessidades de mudança;
detectar formas alternativas para correção de falhas, e.
avaliar métodos seletivos adotados.
A seguir, detalhes da avaliação de desempenho:
Instrumentos de Avaliação
O primeiro instrumento utilizado é o impresso "Avaliação de Desempenho", que na prática será preenchido pelo superior imediato, junto com a avaliação, discutindo os fatores que estão sendo pontuados. Incluem dados mensuráveis e esclarecimentos sobre o desempenho do funcionário, como resultante de seu comportamento.
São vários os fatores de comportamento e desempenho que utilizados pelas empresas, atendendo o contexto de cada organização, por exemplo:
Operacional: mão-de-obra básica, correspondendo às funções não especializadas, de atividades simples e específicas, que requerem pouca iniciativa fora da rotina normal;
Administrativo: correspondem aquelas atividades desenvolvidas no escritório, de caráter burocrático, não exigindo supervisão de funcionário;
Técnico: desenvolvem atividades que necessitam de conhecimentos técnicos envolvidos no planejamento, execução e avaliação de projetos específicos;
Supervisão: cargos que implicam em supervisão de outros funcionários, e.
Gerencial: além de supervisionar áreas, são atribuídas atividades de maior responsabilidade na empresa.
A seguir, apresenta-se três fluxogramas representantes do recrutamento e do recrutamento por seleção, criados por dois autores pesquisados para esse projeto, Chiaventato e Rogério Leme. A figura 1 apresenta fontes para um processo de recrutamento. Por onde começar a procurar por possíveis colaboradores.
Fluxograma – processo - fontes de recrutamento no mercado de RH
3 – Chiavenato, 2006.
A figura 3A, abaixo apresentada, sugere um esquema de recrutamento para o gestor de RH que tenha boas relações sociais externa à empresa onde trabalha. O vínculo de amizade e bons contatos asseguram e ampliam as fontes para um recrutamento mais assertivo.
Mercado de RH – Fontes de recrutamento (contato indireto empresa-mercado)
Figura - 3A, Chiavenato, 2006.
A figura 3B, apresenta uma estratégia direcionada para o mapeamento de competências. Segundo Rogério Leme, há certa dificuldade dos gestores de RH, em fazer o mapeamento das competências, pois a desvinculação do conhecido método do CHA e a forma como ele é elaborado. Para se ter um mapeamento mais preciso, o gestor da vaga precisa saber exatamente o que procura, facilitando não apenas mostrar as características esperadas do novo colaborador, mas igualmente como preencher essa vaga com mais rapidez e com poucas chances de erros.
A figura abaixo mostra um esquema estratégico de temas a ser levando em consideração na hora de executar um recrutamento por competência.
Estratégia para mapeamento de competências:
Figura – 3B - Fonte Rogério Leme, 2007, p 23.
Através dos estudos feitos para a formação desse projeto, levantou-se não apenas a necessidade de um recrutamento eficiente, mas também percebeu-se que é necessário que haja um acompanhamento dessa equipe para que ela produza cada vez mais e melhor e assim fazendo que a empresa alcance seus objetivos, para tanto sugere-se que seja feita após seis meses da assinatura do contrato do novo colaborador algumas avaliações e que as mesmas sejam direcionadas para cada cargo.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Quando aplicada dentro de um sistema normatizado, a "avaliação de desempenho" permite-nos que sejam padronizadas formas de avaliação para toda organização, auxiliando a chefia com estudos e fatos mostrando o desempenho de seus subordinados. Outro fator excelente da avaliação de desempenho, para que se integre a pratica da empresa é fato de poder identificar o funcionário correto ao cargo. E ainda,
identificar a adaptação do funcionário à empresa e ao cargo;
proporcionar "feed-back" aos funcionários sobre seu desempenho;
diagnosticar necessidades de mudança;
detectar formas alternativas para correção de falhas, e.
avaliar métodos seletivos adotados.
A seguir, detalhes da avaliação de desempenho:
Instrumentos de Avaliação
O primeiro instrumento utilizado é o impresso "Avaliação de Desempenho", que na prática será preenchido pelo superior imediato, junto com a avaliação, discutindo os fatores que estão sendo pontuados. Incluem dados mensuráveis e esclarecimentos sobre o desempenho do funcionário, como resultante de seu comportamento.
São vários os fatores de comportamento e desempenho que utilizados pelas empresas, atendendo o contexto de cada organização, por exemplo:
Operacional: mão-de-obra básica, correspondendo às funções não especializadas, de atividades simples e específicas, que requerem pouca iniciativa fora da rotina normal;
Administrativo: correspondem aquelas atividades desenvolvidas no escritório, de caráter burocrático, não exigindo supervisão de funcionário;
Técnico: desenvolvem atividades que necessitam de conhecimentos técnicos envolvidos no planejamento, execução e avaliação de projetos específicos;
Supervisão: cargos que implicam em supervisão de outros funcionários, e.
Gerencial: além de supervisionar áreas, são atribuídas atividades de maior responsabilidade na empresa.
Leis Trabalhistas
O objetivo desse capítulo é analisar as relações trabalhistas e sugerir as melhores alternativas de sindicatos que atendam as necessidades dos empregados diretos e indiretos da empresa estudada.
O conceito das relações trabalhistas está associado ao ambiente da organização, as quais cada vez mais vêm estreitando relações entre as empresas e os empregados e sindicatos, onde se buscam os direitos e obrigações para que todas as partes envolvidas sejam respeitadas.
Para um melhor entendimento desses conceitos, precisamos saber que antes das relações trabalhistas existem as relações sociais dentro da empresa e que é preciso vê-la de forma global para que suas ações sejam validadas e reconhecidas. Boas relações sociais dentro da organização garantem uma comunicação mais amigável, clara, objetiva e satisfatória para ambos os lados, evitando conflitos que, sabe-se bem, geram desgastes com potencial de serem resolvidos em fóruns negociais.
Sendo assim, para que a prática das boas relações fosse respeitada, ocorreu à criação dos sindicatos, bem como as leis de defesa dos direitos dos trabalhadores, as quais são aplicadas de acordo com cada categoria.
São através de acordos entre trabalhadores, empregados e sindicatos que se garantem os direitos, os deveres e obrigações de cada um, levando em consideração suas necessidades como um todo, conforme comenta a o texto a seguir, de autoria da Dra. Isabel Cristina Raposo e Silva:
O Direito do Trabalho é um ramo do Direito entendido como o que promove a composição de interesses conflitantes nascidos da relação de prestação de trabalho subordinado e também como o que adota medidas visando à melhoria do lugar social do trabalhador, atuando, portanto, como instrumento de política de emprego.
O caráter protetivo deste ramo do Direito deve ser entendido como necessidade de se assegurar um conteúdo mínimo à relação de trabalho, a fim de que o desequilíbrio existente entre as duas partes não resulte na aceitação, pelo trabalhador, de situações que atinjam a sua dignidade, comprometendo o recebimento de verbas pactuadas, já que estas se constituem em contraprestação pela força física e mental despendida a favor da empresa e, principalmente, tendo em vista seu cunho eminentemente alimentar.
O objetivo, assim, destas normas protetoras é o equilíbrio da força entre as partes numa relação laboral, já que o trabalhador é visto como ser individual, e o empregador visto como uma empresa, como reunião de fatores de produção.
Nesta linha de raciocínio, a responsabilização do empregador pela quitação das verbas trabalhistas é decorrência natural da sua posição assumida na relação jurídica, respondendo pelas obrigações resultantes desta relação. (Isabel Cristina Raposo e Silva, advogada, defensora pública, professora universitária, mestre em Direito do Trabalho pela PUC Minas), da subordinação jurídica no contrato de representação comercial como elemento caracterizador do vínculo de emprego. Elaborado em 04 de 2003. Disponível em:).
Para decidir sobre qualquer questionamento de natureza trabalhista, é preciso analisar as fontes por onde surgem as normas do Direito do Trabalho, verificando a prevalência de uma sobre a outra a fim de decidir qual deverá ser aplicada.
A lei é hierarquicamente superior a qualquer outra fonte do Direito do Trabalho e sempre deverá prevalecer.
É na Constituição Federal, que podemos encontrar os direitos dos trabalhadores e a organização dos sindicatos. Por isso, as leis do trabalho são imperativas e obrigam o seu cumprimento.
A Consolidação das Leis do Trabalho considera nulo qualquer ato praticado pelo empregador com o objetivo de desvirtuar a aplicação da lei.
Acordo Coletivo
Como mencionado anteriormente, a empresa estudada está em fase de estruturação e regulamentação de seus serviços. Por esse motivo, ainda não há um acordo coletivo para ser objeto de estudo na mesma. Porém, com a ajuda desse projeto, está sendo criada uma estrutura “legal” que supra as necessidades tanto da empresa quanto dos seus colaboradores diretos e indiretos.
Seguem alguns estudos para o desenvolvimento desse projeto.
Das diferenças entre as categorias de funcionários:
1º) Empregado, Art. 3º da CLT - o mais importante é estar caracterizada a subordinação (obediência a cargo superior, horários, fiscalização, etc). A relação de emprego é coordenada pelas disposições da CLT.
2º) Profissional liberal - ele é o próprio patrão, não há vínculo empregatício ou subordinação com nenhuma organização. O contrato de prestação de serviços é regido pelo Código Civil.
As diferenças principais são essas, mas cada caso é um caso. Em tese, um autônomo prestar serviço a mais de uma empresa não caracteriza vínculo empregatício.
A ampliação das competências da Justiça do Trabalho estabelecida pela Emenda Constitucional 45 nada mais é do que o reflexo da nova realidade nas relações de trabalho e tem com função principal possibilitar o acesso dos trabalhadores informais à Justiça Trabalhista. A opinião é do presidente do Tribunal Superior do Trabalho, Vantuil Abdala, que acredita que, em conseqüência da reforma, há uma demanda reprimida de trabalhadores autônomos que ainda não perceberam que podem recorrer à Justiça do Trabalho. Assim, diante das distinções apontadas pela legislação, podemos, acertadamente, definir o trabalhador autônomo como aquele que presta serviços de natureza eventual, sem relação de emprego, ou seja, sem o cumprimento de uma jornada de trabalho (horário pré-determinado), nem subordinação hierárquica, executando suas atividades por sua própria conta e risco, podendo, ainda executá-las no estabelecimento do contratante ou não, sem contudo que haja um poder de controle e disciplinador pelo contratante.
No caso, o empregador irá rescindir o contrato de trabalho regido pela CLT, contudo continuará utilizando-se da prestação de serviço através de um contrato de prestação de serviços autônomo, que em princípio, e quando pactuado de conformidade com a legislação, não gera pagamentos e indenizações pertinentes ao vínculo empregatício (férias, 13º Salário, FGTS, dentre outras). Ao mesmo tempo, ele pretende manter o vínculo empregatício, o que compromete toda a prática da contratação autônoma – não cabe a inclusão de trabalhador autônomo no quadro permanente da empresa.
Dos Riscos Trabalhistas - Se firmada contratação como exposto acima, não podemos descartar a hipótese de o contrato ser questionado tanto pela ação fiscalizadora trabalhista, quanto pelo Judiciário, nos casos em que se evidenciar qualquer postura de direção, fiscalização ou controle, bem como a evidência da subordinação dos ex-funcionários e atuais autônomos. A caracterização do vínculo empregatício poderá reverter todo o processo, descaracterizando-se os ex-empregados como autônomo-prestadores de serviços, retornando à posição anterior de empregados da empresa, sendo devidos todos os direitos da legislação trabalhista e/ou indenizações diversos da mesma empresa.
Baseado no tema “Acordo Coletivo” foram pesquisadas as seguintes normas já firmadas e que hoje já são devidamente aplicadas em empresas de comércio similar ao da empresa em estudo.
Contribuição sindical – autônomos e profissionais liberais. De acordo com o artigo 583 da Consolidação das Leis do Trabalho - CLT, os agentes ou trabalhadores autônomos e profissionais liberais (não organizados em empresas) devem recolher a contribuição sindical anual aos respectivos sindicatos de classe.
Prazo de recolhimento - O prazo de recolhimento da contribuição sindical dos autônomos e profissionais liberais vai até o último dia útil do mês de fevereiro.
Local de recolhimento - As guias de recolhimento deverão ser apresentadas para pagamento na Caixa Econômica Federal, Banco do Brasil, ou em qualquer agência bancária integrante do sistema de arrecadação de tributos federais.
Guia de recolhimento - A partir de Janeiro de 2006, o MTE através da Portaria MTE nº 488/05, aprovou a nova guia para recolhimento da contribuição sindical, que será utilizada pelos empregadores, empregados, avulsos, profissionais liberais e autônomos. A nova guia - GRCSU, é o único documento para recolhimento da contribuição, está disponível nos sites do MTE (http://www.mte.gov.br/) e da Caixa Econômica Federal (https://sindical.caixa.gov.br/). Para aqueles que não tiverem acesso à internet, a Caixa disponibilizará suas agências e terminais de auto-atendimento para o preenchimento da guia. Para visualizar as instruções de preenchimento abra o link poderá
acessar o link INSTRUÇÕES.
Recolhimento fora do prazo - O recolhimento da contribuição sindical fora do prazo, inclusive quando for espontâneo, é acrescido de multa, juros e atualização monetária. Considerando não haver entendimento pacífico a respeito da elaboração dos cálculos, é necessário consulta prévia ao sindicato representativo.
Falta de recolhimento – suspensão do exercício profissional - O artigo 599 da CLT determina que, para os profissionais liberais, a penalidade pelo não recolhimento da contribuição sindical consistirá na suspensão do exercício profissional, até a necessária quitação, e serão aplicados pelos órgãos públicos autárquicos disciplinadores das respectivas profissões mediante comunicação das autoridades fiscalizadoras.
Profissional liberal com vínculo empregatício - O profissional liberal que possui vínculo empregatício na respectiva profissão pode optar pelo pagamento da contribuição para sua própria atividade, apresentando ao empregador o recibo do pagamento relativo à sua entidade sindical, para não sofrer o desconto da contribuição sindical como empregado em seu salário no mês de março.
Profissional liberal com vínculo empregatício em outra atividade - O profissional liberal que não exerce a profissão permitida pelo seu título, pagará a contribuição sindical à entidade representativa da categoria profissional em que se enquadrem os demais empregados da empresa (categoria preponderante).
Profissional liberal e empregado – exercício simultâneo - Aqueles que exercem a sua profissão liberal e também são empregados, como citado no item anterior, ficam sujeitos à múltipla contribuição sindical correspondente a cada profissão exercida.
Autônomos e profissionais liberais organizados em firmas ou empresas - Os agentes ou trabalhadores autônomos e os profissionais liberais, organizados em firmas ou empresas, com capital social registrado, recolhem a contribuição sindical segundo a tabela progressiva do inciso III do artigo 580 da CLT.
Anotações - A empresa anotará na ficha ou na folha do livro Registro de Empregados as seguintes informações relativas à contribuição sindical paga: número da guia de recolhimento; nome do sindicato; valor e data do recolhimento. A citada anotação não é exigida no Registro de Empregados, segundo a Portaria MTb nº 3.626/91, alterada pela Portaria MTb nº 3.024/92, mas também não é proibida, valendo apenas para um melhor controle da empresa. Nos modelos antigos da CTPS, existem campos próprios para a devida anotação, o que deixou de ser obrigatório uma vez que o novo modelo não trouxe mais estes campos.
Inexistência de sindicato da categoria profissional - Inexistindo sindicato representativo da categoria profissional, a contribuição deverá ser recolhida à Federação, ou na falta desta, à respectiva Confederação. Na falta de sindicato ou entidade de classe de grau superior, a contribuição sindical será recolhida à Conta Especial Emprego e Salário do Ministério do Trabalho.
FONTE: GUIA TRABALHSITA. Disponível em:acesso em 27 de Nov de 2007.
Comentário - Direito do Trabalho
O Direito do Trabalho foi elaborado para disciplinar a relação de trabalho existente entre o empregado e o empregador. Ele possui seis diferentes fontes que consolidam as regras utilizadas: Leis, Convenções e Acordos Coletivos de Trabalho, Sentença Normativa ou Dissídio Coletivo, Regulamento da Empresa, Jurisprudência e Princípios do Direito do Trabalho.
As leis são imperativas sobre qualquer outra fonte, obrigatórias e de aplicação imediata. Nelas estão descritos os direitos das relações de trabalho, a organização dos sindicatos e os direitos constitucionais.
As Convenções ou Acordos Coletivos servem para regular as relações decorrentes da prestação de serviços entre os empregados e as empresas, criando regras de estímulo à negociação coletiva.
A Convenção Coletiva é um acordo de caráter normativo pelo quais os sindicatos representativos das categorias das empresas estipulam condições de trabalho aplicáveis aos empregados; já o Acordo Coletivo é feito pelos sindicatos representativos das categorias das empresas e uma ou mais empresas da correspondente categoria, estipulando condições de trabalho aplicáveis somente àquela empresa.
Todas as decisões aprovadas pelos juizes do Tribunal Regional do trabalho em Dissídio Coletivo são obrigatórias, a menos que exista uma cláusula no Acordo Coletivo particular com o sindicato que fale da prevalência dessa sobre o Dissídio.
O Regulamento da Empresa tem o objetivo de organizar, controlar e disciplinar o trabalho na empresa e constitui parte integrante do contrato de trabalho dos empregados.
A Jurisprudência são as decisões originadas do Tribunal Superior do Trabalho nos processos trabalhistas e são representadas pelas súmulas.
Os Princípios do Direito do Trabalho são as regras que norteiam sua aplicação, cabendo sempre às empresas consultá-los antes de tomar qualquer decisão. São eles: princípio da norma mais favorável ao trabalhador, princípio das condições mais benéficas ao trabalhador, princípio da primazia da realidade e princípio da irrenunciabilidade dos direitos pelo trabalhador.
O limite da jornada de trabalho estabelecida pela Constituição é de 8 horas diárias e 44 horas semanais, salvo alguns tipos de trabalho ou categorias profissionais diferenciadas que podem ter essa jornada diminuída para 6 horas diárias e 36 horas semanais.
Devem ser caracterizadas como “tempo à disposição” todas as horas que o empregado ficará disposição do empregador aguardando ou cumprindo ordens, mesmo estando fora do seu local de trabalho, mas obrigado a permanecer em sua residência, devendo essas horas serem remuneradas.
A jornada de trabalho pode ser classificada como: normal ou extraordinária; diurna, noturna, de revezamento ou mista; especiais para profissões regulamentadas em leis específicas; de remuneração variável.
As empresas poderão optar por prorrogar a jornada de trabalho de seus empregados em cinco diferentes situações: acordo de prorrogação, acordo de compensação, serviços inadiáveis, força maior ou recuperação de horas.
As exigências legais para a execução da hora-extra são: acréscimo mínimo de 50% na sua remuneração; não pode exceder 2 horas além da jornada normal; tem natureza salarial; repercutem no repouso semanal remunerado, no 13º salário, nas férias e no aviso prévio indenizado.
A marcação do ponto é obrigatória para todas as empresas que possuem acima de 10 empregados, podendo ser feito mecanicamente, eletronicamente ou manualmente.
Na jornada de trabalho devem ocorrer períodos de descanso que variam conforme cada jornada.
Os principais tipos de intervalos são: trabalho contínuo de mais de 6 horas, trabalho contínuo de menos de seis e mais de quatro horas, intervalo entre jornadas, intervalo semanal, serviços específicos e intervalo para amamentação do filho até seis meses.
O adicional noturno deve ser pago em folha de pagamento para todos os empregados urbanos que trabalham no período das 22h às 5 horas. Esse adicional deve ser de no mínimo 20% sobre a hora diurna.
O repouso semanal remunerado é um prêmio pelo cumprimento da jornada de trabalho semanal e corresponde a um dia de trabalho, preferencialmente concedido aos domingos.
Todos os Acordos ou Convenções Coletivas surgem de uma prévia negociação. Essa negociação se faz necessária com a participação e representação dos empregados da empresa, devendo ser regida com lealdade, harmonia e conciliação das partes – empregador e empregado.
As negociações só podem ocorrer entre sindicatos (art. 513 da CLT), Trabalhadores e empregados sobre participação nos lucros (M.P. 955 de 27.03.95).
Na data-base (art. 616 da CLT), há uma obrigação de negociação e no caso de recusa, instaura-se dissídio coletivo (art. 616 – parágrafo 4º da CLT).
Para validar um Acordo ou Convenção, deverá haver um edital e uma assembléia promovida pelo sindicato com os empregados. A ata de assembléia e os termos do Acordo deverão ser depositados na Delegacia do Trabalho.
Cláusulas - Conteúdo da Negociação
Cláusulas obrigatórias: são mecanismos de direitos e deveres na administração da convenção, greve, comissões etc. Cláusulas normativas: são usadas para condições de remuneração, benefícios, horas de trabalho, períodos de repouso etc.
Art. 616 da CLT: “Os sindicatos representativos de categorias econômicas ou profissionais e as empresas, inclusive as que não tenham representação sindical, quando provocados, não podem recusar-se à negociação coletiva”.
Art. 616, parágrafo 3º da CLT: “Havendo Convenção, Acordo ou Sentença Normativa em vigor, o dissídio coletivo deverá ser instaurado dentro de 60 dias anteriores ao respectivo termo final, para que o novo instrumento possa ter vigência no dia imediato a esse termo”. Prevalência da lei sobre a Convenção ou Acordo Coletivo.
A lei sempre deve prevalecer sobre a Convenção ou Acordo Coletivo, exceto se a própria lei estabelecer;
È importante saber que há um prazo máximo de vigência é de dois anos
Entrando em outra fonte do Direito do Trabalho, devemos conhecer é o Regulamento de Pessoal da Empresa. É também uma fonte bastante importante, uma vez que cria normas internas da empresa a serem cumpridas pelos empregados.
Vimos que a lei confere ao empregador três tipos de poderes:
Poder Organizacional: trata-se do estabelecimento de planos de cargos e salários, local de trabalho, dias de descanso etc.
Poder de Controle: trata-se da fiscalização da execução do trabalho, dos horários, da marcação do ponto, da justificativa de faltas etc.
Poder Disciplinar: Trata-se da aplicação de penalidades como advertência, suspensão ou demissão, por conta de faltas cometidas pelo empregado.
As regras dos princípios do Direito do Trabalho têm como objetivo de proteger os direitos do empregado. Elas dividem-se em quatro tipos:
Princípio da norma mais favorável ao trabalhador: “Entre duas normas de trabalho, deve-se sempre aplicar aquela que for mais favorável aos empregados”.
Princípio do direito adquirido: “Toda vantagem concedida ao empregado, mesmo que por mera liberalidade do empregador, adere ao contrato de trabalho como uma condição pactuada entre ambos e não poderá mais ser suprimida pelo empregador, a menos que essa suspensão não cause prejuízo ao empregado”. Esse princípio está descrito no Art. 5º da Constituição Federal que foi inserido no Art. 468 da CLT e comentado na Súmula 51 do TST.
Quando se tratar de um direito criado por Convenção ou Acordo Coletivo, ele só cessará quando for suprimido numa outra Convenção ou Acordo Coletivo, conforme Súmula 277 do TST.
Princípio da primazia da realidade: “Sempre será observado o modo como o trabalho é executado e não precisamente como foi contratado”.
Princípio da irrenunciabilidade dos direitos do trabalhador: “O empregado não pode renunciar a um direito que lhe é assegurado por lei”.
Quanto ao último princípio, os da irrenunciabilidade dos direitos, existem dois atos jurídicos pelos quais se extinguem as obrigações da empresa para com o trabalhador:
Renúncia - É um ato unilateral que significa abdicar ou desistir de um direito estabelecido pela lei.
Transação - É um ato bilateral com ônus recíprocos que extingue as obrigações através de uma conciliação entre as partes (empregador e empregado), uma vez que, não tendo certeza do direito que pleiteiam ou da sentença do juiz, cedem e fazem um acordo.
A Transação sempre poderá ser efetuada como princípio conciliatório, porém, a Renúncia depende das características de cada caso, ou seja, da natureza do direito que se pretende renunciar.
Um empregado não pode renunciar as garantias trabalhistas decorrentes de normas imperativas de ordem pública (art. 9º da CLT), porém, nada impede que ele renuncie do direito patrimonial (vantagem ou bem) já incorporado ao seu patrimônio, desde que ele tenha sido livre para decidir sobre isso e sem que haja prejuízo para ele (Enunciado 243 e 259 do TST).
Garantias trabalhistas: Tratam-se dos direitos impostos pela lei e decorrentes da relação de emprego. São elas: salário, férias, 13º salário, verbas rescisórias etc.
Direito patrimonial: Trata-se dos benefícios que o trabalhador passa a ter direito depois de recebê-los com habitualidade, por mais de duas vezes consecutivas. São eles: passagens aéreas, premiações por vendas, gratificações etc.
Qualquer renúncia de direitos trabalhistas terá sempre um caráter de relatividade e deverá estar vinculada a procedimentos originados da convenção coletiva, acordo coletivo, arbitragem, mediação ou conciliação. Não se pode fazer uma renúncia individual uma vez que ela pode repercutir no plano coletivo.
O conceito das relações trabalhistas está associado ao ambiente da organização, as quais cada vez mais vêm estreitando relações entre as empresas e os empregados e sindicatos, onde se buscam os direitos e obrigações para que todas as partes envolvidas sejam respeitadas.
Para um melhor entendimento desses conceitos, precisamos saber que antes das relações trabalhistas existem as relações sociais dentro da empresa e que é preciso vê-la de forma global para que suas ações sejam validadas e reconhecidas. Boas relações sociais dentro da organização garantem uma comunicação mais amigável, clara, objetiva e satisfatória para ambos os lados, evitando conflitos que, sabe-se bem, geram desgastes com potencial de serem resolvidos em fóruns negociais.
Sendo assim, para que a prática das boas relações fosse respeitada, ocorreu à criação dos sindicatos, bem como as leis de defesa dos direitos dos trabalhadores, as quais são aplicadas de acordo com cada categoria.
São através de acordos entre trabalhadores, empregados e sindicatos que se garantem os direitos, os deveres e obrigações de cada um, levando em consideração suas necessidades como um todo, conforme comenta a o texto a seguir, de autoria da Dra. Isabel Cristina Raposo e Silva:
O Direito do Trabalho é um ramo do Direito entendido como o que promove a composição de interesses conflitantes nascidos da relação de prestação de trabalho subordinado e também como o que adota medidas visando à melhoria do lugar social do trabalhador, atuando, portanto, como instrumento de política de emprego.
O caráter protetivo deste ramo do Direito deve ser entendido como necessidade de se assegurar um conteúdo mínimo à relação de trabalho, a fim de que o desequilíbrio existente entre as duas partes não resulte na aceitação, pelo trabalhador, de situações que atinjam a sua dignidade, comprometendo o recebimento de verbas pactuadas, já que estas se constituem em contraprestação pela força física e mental despendida a favor da empresa e, principalmente, tendo em vista seu cunho eminentemente alimentar.
O objetivo, assim, destas normas protetoras é o equilíbrio da força entre as partes numa relação laboral, já que o trabalhador é visto como ser individual, e o empregador visto como uma empresa, como reunião de fatores de produção.
Nesta linha de raciocínio, a responsabilização do empregador pela quitação das verbas trabalhistas é decorrência natural da sua posição assumida na relação jurídica, respondendo pelas obrigações resultantes desta relação. (Isabel Cristina Raposo e Silva, advogada, defensora pública, professora universitária, mestre em Direito do Trabalho pela PUC Minas), da subordinação jurídica no contrato de representação comercial como elemento caracterizador do vínculo de emprego. Elaborado em 04 de 2003. Disponível em:
Para decidir sobre qualquer questionamento de natureza trabalhista, é preciso analisar as fontes por onde surgem as normas do Direito do Trabalho, verificando a prevalência de uma sobre a outra a fim de decidir qual deverá ser aplicada.
A lei é hierarquicamente superior a qualquer outra fonte do Direito do Trabalho e sempre deverá prevalecer.
É na Constituição Federal, que podemos encontrar os direitos dos trabalhadores e a organização dos sindicatos. Por isso, as leis do trabalho são imperativas e obrigam o seu cumprimento.
A Consolidação das Leis do Trabalho considera nulo qualquer ato praticado pelo empregador com o objetivo de desvirtuar a aplicação da lei.
Acordo Coletivo
Como mencionado anteriormente, a empresa estudada está em fase de estruturação e regulamentação de seus serviços. Por esse motivo, ainda não há um acordo coletivo para ser objeto de estudo na mesma. Porém, com a ajuda desse projeto, está sendo criada uma estrutura “legal” que supra as necessidades tanto da empresa quanto dos seus colaboradores diretos e indiretos.
Seguem alguns estudos para o desenvolvimento desse projeto.
Das diferenças entre as categorias de funcionários:
1º) Empregado, Art. 3º da CLT - o mais importante é estar caracterizada a subordinação (obediência a cargo superior, horários, fiscalização, etc). A relação de emprego é coordenada pelas disposições da CLT.
2º) Profissional liberal - ele é o próprio patrão, não há vínculo empregatício ou subordinação com nenhuma organização. O contrato de prestação de serviços é regido pelo Código Civil.
As diferenças principais são essas, mas cada caso é um caso. Em tese, um autônomo prestar serviço a mais de uma empresa não caracteriza vínculo empregatício.
A ampliação das competências da Justiça do Trabalho estabelecida pela Emenda Constitucional 45 nada mais é do que o reflexo da nova realidade nas relações de trabalho e tem com função principal possibilitar o acesso dos trabalhadores informais à Justiça Trabalhista. A opinião é do presidente do Tribunal Superior do Trabalho, Vantuil Abdala, que acredita que, em conseqüência da reforma, há uma demanda reprimida de trabalhadores autônomos que ainda não perceberam que podem recorrer à Justiça do Trabalho. Assim, diante das distinções apontadas pela legislação, podemos, acertadamente, definir o trabalhador autônomo como aquele que presta serviços de natureza eventual, sem relação de emprego, ou seja, sem o cumprimento de uma jornada de trabalho (horário pré-determinado), nem subordinação hierárquica, executando suas atividades por sua própria conta e risco, podendo, ainda executá-las no estabelecimento do contratante ou não, sem contudo que haja um poder de controle e disciplinador pelo contratante.
No caso, o empregador irá rescindir o contrato de trabalho regido pela CLT, contudo continuará utilizando-se da prestação de serviço através de um contrato de prestação de serviços autônomo, que em princípio, e quando pactuado de conformidade com a legislação, não gera pagamentos e indenizações pertinentes ao vínculo empregatício (férias, 13º Salário, FGTS, dentre outras). Ao mesmo tempo, ele pretende manter o vínculo empregatício, o que compromete toda a prática da contratação autônoma – não cabe a inclusão de trabalhador autônomo no quadro permanente da empresa.
Dos Riscos Trabalhistas - Se firmada contratação como exposto acima, não podemos descartar a hipótese de o contrato ser questionado tanto pela ação fiscalizadora trabalhista, quanto pelo Judiciário, nos casos em que se evidenciar qualquer postura de direção, fiscalização ou controle, bem como a evidência da subordinação dos ex-funcionários e atuais autônomos. A caracterização do vínculo empregatício poderá reverter todo o processo, descaracterizando-se os ex-empregados como autônomo-prestadores de serviços, retornando à posição anterior de empregados da empresa, sendo devidos todos os direitos da legislação trabalhista e/ou indenizações diversos da mesma empresa.
Baseado no tema “Acordo Coletivo” foram pesquisadas as seguintes normas já firmadas e que hoje já são devidamente aplicadas em empresas de comércio similar ao da empresa em estudo.
Contribuição sindical – autônomos e profissionais liberais. De acordo com o artigo 583 da Consolidação das Leis do Trabalho - CLT, os agentes ou trabalhadores autônomos e profissionais liberais (não organizados em empresas) devem recolher a contribuição sindical anual aos respectivos sindicatos de classe.
Prazo de recolhimento - O prazo de recolhimento da contribuição sindical dos autônomos e profissionais liberais vai até o último dia útil do mês de fevereiro.
Local de recolhimento - As guias de recolhimento deverão ser apresentadas para pagamento na Caixa Econômica Federal, Banco do Brasil, ou em qualquer agência bancária integrante do sistema de arrecadação de tributos federais.
Guia de recolhimento - A partir de Janeiro de 2006, o MTE através da Portaria MTE nº 488/05, aprovou a nova guia para recolhimento da contribuição sindical, que será utilizada pelos empregadores, empregados, avulsos, profissionais liberais e autônomos. A nova guia - GRCSU, é o único documento para recolhimento da contribuição, está disponível nos sites do MTE (http://www.mte.gov.br/) e da Caixa Econômica Federal (https://sindical.caixa.gov.br/). Para aqueles que não tiverem acesso à internet, a Caixa disponibilizará suas agências e terminais de auto-atendimento para o preenchimento da guia. Para visualizar as instruções de preenchimento abra o link poderá
acessar o link INSTRUÇÕES.
Recolhimento fora do prazo - O recolhimento da contribuição sindical fora do prazo, inclusive quando for espontâneo, é acrescido de multa, juros e atualização monetária. Considerando não haver entendimento pacífico a respeito da elaboração dos cálculos, é necessário consulta prévia ao sindicato representativo.
Falta de recolhimento – suspensão do exercício profissional - O artigo 599 da CLT determina que, para os profissionais liberais, a penalidade pelo não recolhimento da contribuição sindical consistirá na suspensão do exercício profissional, até a necessária quitação, e serão aplicados pelos órgãos públicos autárquicos disciplinadores das respectivas profissões mediante comunicação das autoridades fiscalizadoras.
Profissional liberal com vínculo empregatício - O profissional liberal que possui vínculo empregatício na respectiva profissão pode optar pelo pagamento da contribuição para sua própria atividade, apresentando ao empregador o recibo do pagamento relativo à sua entidade sindical, para não sofrer o desconto da contribuição sindical como empregado em seu salário no mês de março.
Profissional liberal com vínculo empregatício em outra atividade - O profissional liberal que não exerce a profissão permitida pelo seu título, pagará a contribuição sindical à entidade representativa da categoria profissional em que se enquadrem os demais empregados da empresa (categoria preponderante).
Profissional liberal e empregado – exercício simultâneo - Aqueles que exercem a sua profissão liberal e também são empregados, como citado no item anterior, ficam sujeitos à múltipla contribuição sindical correspondente a cada profissão exercida.
Autônomos e profissionais liberais organizados em firmas ou empresas - Os agentes ou trabalhadores autônomos e os profissionais liberais, organizados em firmas ou empresas, com capital social registrado, recolhem a contribuição sindical segundo a tabela progressiva do inciso III do artigo 580 da CLT.
Anotações - A empresa anotará na ficha ou na folha do livro Registro de Empregados as seguintes informações relativas à contribuição sindical paga: número da guia de recolhimento; nome do sindicato; valor e data do recolhimento. A citada anotação não é exigida no Registro de Empregados, segundo a Portaria MTb nº 3.626/91, alterada pela Portaria MTb nº 3.024/92, mas também não é proibida, valendo apenas para um melhor controle da empresa. Nos modelos antigos da CTPS, existem campos próprios para a devida anotação, o que deixou de ser obrigatório uma vez que o novo modelo não trouxe mais estes campos.
Inexistência de sindicato da categoria profissional - Inexistindo sindicato representativo da categoria profissional, a contribuição deverá ser recolhida à Federação, ou na falta desta, à respectiva Confederação. Na falta de sindicato ou entidade de classe de grau superior, a contribuição sindical será recolhida à Conta Especial Emprego e Salário do Ministério do Trabalho.
FONTE: GUIA TRABALHSITA. Disponível em:
Comentário - Direito do Trabalho
O Direito do Trabalho foi elaborado para disciplinar a relação de trabalho existente entre o empregado e o empregador. Ele possui seis diferentes fontes que consolidam as regras utilizadas: Leis, Convenções e Acordos Coletivos de Trabalho, Sentença Normativa ou Dissídio Coletivo, Regulamento da Empresa, Jurisprudência e Princípios do Direito do Trabalho.
As leis são imperativas sobre qualquer outra fonte, obrigatórias e de aplicação imediata. Nelas estão descritos os direitos das relações de trabalho, a organização dos sindicatos e os direitos constitucionais.
As Convenções ou Acordos Coletivos servem para regular as relações decorrentes da prestação de serviços entre os empregados e as empresas, criando regras de estímulo à negociação coletiva.
A Convenção Coletiva é um acordo de caráter normativo pelo quais os sindicatos representativos das categorias das empresas estipulam condições de trabalho aplicáveis aos empregados; já o Acordo Coletivo é feito pelos sindicatos representativos das categorias das empresas e uma ou mais empresas da correspondente categoria, estipulando condições de trabalho aplicáveis somente àquela empresa.
Todas as decisões aprovadas pelos juizes do Tribunal Regional do trabalho em Dissídio Coletivo são obrigatórias, a menos que exista uma cláusula no Acordo Coletivo particular com o sindicato que fale da prevalência dessa sobre o Dissídio.
O Regulamento da Empresa tem o objetivo de organizar, controlar e disciplinar o trabalho na empresa e constitui parte integrante do contrato de trabalho dos empregados.
A Jurisprudência são as decisões originadas do Tribunal Superior do Trabalho nos processos trabalhistas e são representadas pelas súmulas.
Os Princípios do Direito do Trabalho são as regras que norteiam sua aplicação, cabendo sempre às empresas consultá-los antes de tomar qualquer decisão. São eles: princípio da norma mais favorável ao trabalhador, princípio das condições mais benéficas ao trabalhador, princípio da primazia da realidade e princípio da irrenunciabilidade dos direitos pelo trabalhador.
O limite da jornada de trabalho estabelecida pela Constituição é de 8 horas diárias e 44 horas semanais, salvo alguns tipos de trabalho ou categorias profissionais diferenciadas que podem ter essa jornada diminuída para 6 horas diárias e 36 horas semanais.
Devem ser caracterizadas como “tempo à disposição” todas as horas que o empregado ficará disposição do empregador aguardando ou cumprindo ordens, mesmo estando fora do seu local de trabalho, mas obrigado a permanecer em sua residência, devendo essas horas serem remuneradas.
A jornada de trabalho pode ser classificada como: normal ou extraordinária; diurna, noturna, de revezamento ou mista; especiais para profissões regulamentadas em leis específicas; de remuneração variável.
As empresas poderão optar por prorrogar a jornada de trabalho de seus empregados em cinco diferentes situações: acordo de prorrogação, acordo de compensação, serviços inadiáveis, força maior ou recuperação de horas.
As exigências legais para a execução da hora-extra são: acréscimo mínimo de 50% na sua remuneração; não pode exceder 2 horas além da jornada normal; tem natureza salarial; repercutem no repouso semanal remunerado, no 13º salário, nas férias e no aviso prévio indenizado.
A marcação do ponto é obrigatória para todas as empresas que possuem acima de 10 empregados, podendo ser feito mecanicamente, eletronicamente ou manualmente.
Na jornada de trabalho devem ocorrer períodos de descanso que variam conforme cada jornada.
Os principais tipos de intervalos são: trabalho contínuo de mais de 6 horas, trabalho contínuo de menos de seis e mais de quatro horas, intervalo entre jornadas, intervalo semanal, serviços específicos e intervalo para amamentação do filho até seis meses.
O adicional noturno deve ser pago em folha de pagamento para todos os empregados urbanos que trabalham no período das 22h às 5 horas. Esse adicional deve ser de no mínimo 20% sobre a hora diurna.
O repouso semanal remunerado é um prêmio pelo cumprimento da jornada de trabalho semanal e corresponde a um dia de trabalho, preferencialmente concedido aos domingos.
Todos os Acordos ou Convenções Coletivas surgem de uma prévia negociação. Essa negociação se faz necessária com a participação e representação dos empregados da empresa, devendo ser regida com lealdade, harmonia e conciliação das partes – empregador e empregado.
As negociações só podem ocorrer entre sindicatos (art. 513 da CLT), Trabalhadores e empregados sobre participação nos lucros (M.P. 955 de 27.03.95).
Na data-base (art. 616 da CLT), há uma obrigação de negociação e no caso de recusa, instaura-se dissídio coletivo (art. 616 – parágrafo 4º da CLT).
Para validar um Acordo ou Convenção, deverá haver um edital e uma assembléia promovida pelo sindicato com os empregados. A ata de assembléia e os termos do Acordo deverão ser depositados na Delegacia do Trabalho.
Cláusulas - Conteúdo da Negociação
Cláusulas obrigatórias: são mecanismos de direitos e deveres na administração da convenção, greve, comissões etc. Cláusulas normativas: são usadas para condições de remuneração, benefícios, horas de trabalho, períodos de repouso etc.
Art. 616 da CLT: “Os sindicatos representativos de categorias econômicas ou profissionais e as empresas, inclusive as que não tenham representação sindical, quando provocados, não podem recusar-se à negociação coletiva”.
Art. 616, parágrafo 3º da CLT: “Havendo Convenção, Acordo ou Sentença Normativa em vigor, o dissídio coletivo deverá ser instaurado dentro de 60 dias anteriores ao respectivo termo final, para que o novo instrumento possa ter vigência no dia imediato a esse termo”. Prevalência da lei sobre a Convenção ou Acordo Coletivo.
A lei sempre deve prevalecer sobre a Convenção ou Acordo Coletivo, exceto se a própria lei estabelecer;
È importante saber que há um prazo máximo de vigência é de dois anos
Entrando em outra fonte do Direito do Trabalho, devemos conhecer é o Regulamento de Pessoal da Empresa. É também uma fonte bastante importante, uma vez que cria normas internas da empresa a serem cumpridas pelos empregados.
Vimos que a lei confere ao empregador três tipos de poderes:
Poder Organizacional: trata-se do estabelecimento de planos de cargos e salários, local de trabalho, dias de descanso etc.
Poder de Controle: trata-se da fiscalização da execução do trabalho, dos horários, da marcação do ponto, da justificativa de faltas etc.
Poder Disciplinar: Trata-se da aplicação de penalidades como advertência, suspensão ou demissão, por conta de faltas cometidas pelo empregado.
As regras dos princípios do Direito do Trabalho têm como objetivo de proteger os direitos do empregado. Elas dividem-se em quatro tipos:
Princípio da norma mais favorável ao trabalhador: “Entre duas normas de trabalho, deve-se sempre aplicar aquela que for mais favorável aos empregados”.
Princípio do direito adquirido: “Toda vantagem concedida ao empregado, mesmo que por mera liberalidade do empregador, adere ao contrato de trabalho como uma condição pactuada entre ambos e não poderá mais ser suprimida pelo empregador, a menos que essa suspensão não cause prejuízo ao empregado”. Esse princípio está descrito no Art. 5º da Constituição Federal que foi inserido no Art. 468 da CLT e comentado na Súmula 51 do TST.
Quando se tratar de um direito criado por Convenção ou Acordo Coletivo, ele só cessará quando for suprimido numa outra Convenção ou Acordo Coletivo, conforme Súmula 277 do TST.
Princípio da primazia da realidade: “Sempre será observado o modo como o trabalho é executado e não precisamente como foi contratado”.
Princípio da irrenunciabilidade dos direitos do trabalhador: “O empregado não pode renunciar a um direito que lhe é assegurado por lei”.
Quanto ao último princípio, os da irrenunciabilidade dos direitos, existem dois atos jurídicos pelos quais se extinguem as obrigações da empresa para com o trabalhador:
Renúncia - É um ato unilateral que significa abdicar ou desistir de um direito estabelecido pela lei.
Transação - É um ato bilateral com ônus recíprocos que extingue as obrigações através de uma conciliação entre as partes (empregador e empregado), uma vez que, não tendo certeza do direito que pleiteiam ou da sentença do juiz, cedem e fazem um acordo.
A Transação sempre poderá ser efetuada como princípio conciliatório, porém, a Renúncia depende das características de cada caso, ou seja, da natureza do direito que se pretende renunciar.
Um empregado não pode renunciar as garantias trabalhistas decorrentes de normas imperativas de ordem pública (art. 9º da CLT), porém, nada impede que ele renuncie do direito patrimonial (vantagem ou bem) já incorporado ao seu patrimônio, desde que ele tenha sido livre para decidir sobre isso e sem que haja prejuízo para ele (Enunciado 243 e 259 do TST).
Garantias trabalhistas: Tratam-se dos direitos impostos pela lei e decorrentes da relação de emprego. São elas: salário, férias, 13º salário, verbas rescisórias etc.
Direito patrimonial: Trata-se dos benefícios que o trabalhador passa a ter direito depois de recebê-los com habitualidade, por mais de duas vezes consecutivas. São eles: passagens aéreas, premiações por vendas, gratificações etc.
Qualquer renúncia de direitos trabalhistas terá sempre um caráter de relatividade e deverá estar vinculada a procedimentos originados da convenção coletiva, acordo coletivo, arbitragem, mediação ou conciliação. Não se pode fazer uma renúncia individual uma vez que ela pode repercutir no plano coletivo.
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