Para um processo de recrutamento eficaz é necessário que o RH esteja com suas relações sociais bem estabelecidas, não apenas dentro da própria empresa, mas que tenha também contatos com outros gestores de outras empresas, com a intenção clara de troca de informações sobre candidatos ou até mesmo para eventuais indicações quando a empresa estiver que ser reestruturada e dispensar algum colaborador de valor. Após pesquisas, constatou-se que um dos papéis do RH atual é de garantir a estabilidade do colaborador enquanto ativo na empresa, mas também de estender essa segurança no caso de dispensa, dando suporte para uma recolocação do mesmo colaborador.
A seguir, apresenta-se três fluxogramas representantes do recrutamento e do recrutamento por seleção, criados por dois autores pesquisados para esse projeto, Chiaventato e Rogério Leme. A figura 1 apresenta fontes para um processo de recrutamento. Por onde começar a procurar por possíveis colaboradores.


Fluxograma – processo - fontes de recrutamento no mercado de RH

3 – Chiavenato, 2006.


A figura 3A, abaixo apresentada, sugere um esquema de recrutamento para o gestor de RH que tenha boas relações sociais externa à empresa onde trabalha. O vínculo de amizade e bons contatos asseguram e ampliam as fontes para um recrutamento mais assertivo.

Mercado de RH – Fontes de recrutamento (contato indireto empresa-mercado)




Figura - 3A, Chiavenato, 2006.

A figura 3B, apresenta uma estratégia direcionada para o mapeamento de competências. Segundo Rogério Leme, há certa dificuldade dos gestores de RH, em fazer o mapeamento das competências, pois a desvinculação do conhecido método do CHA e a forma como ele é elaborado. Para se ter um mapeamento mais preciso, o gestor da vaga precisa saber exatamente o que procura, facilitando não apenas mostrar as características esperadas do novo colaborador, mas igualmente como preencher essa vaga com mais rapidez e com poucas chances de erros.
A figura abaixo mostra um esquema estratégico de temas a ser levando em consideração na hora de executar um recrutamento por competência.

Estratégia para mapeamento de competências:


Figura – 3B - Fonte Rogério Leme, 2007, p 23.

Através dos estudos feitos para a formação desse projeto, levantou-se não apenas a necessidade de um recrutamento eficiente, mas também percebeu-se que é necessário que haja um acompanhamento dessa equipe para que ela produza cada vez mais e melhor e assim fazendo que a empresa alcance seus objetivos, para tanto sugere-se que seja feita após seis meses da assinatura do contrato do novo colaborador algumas avaliações e que as mesmas sejam direcionadas para cada cargo.


AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Quando aplicada dentro de um sistema normatizado, a "avaliação de desempenho" permite-nos que sejam padronizadas formas de avaliação para toda organização, auxiliando a chefia com estudos e fatos mostrando o desempenho de seus subordinados. Outro fator excelente da avaliação de desempenho, para que se integre a pratica da empresa é fato de poder identificar o funcionário correto ao cargo. E ainda,
identificar a adaptação do funcionário à empresa e ao cargo;
proporcionar "feed-back" aos funcionários sobre seu desempenho;
diagnosticar necessidades de mudança;
detectar formas alternativas para correção de falhas, e.
avaliar métodos seletivos adotados.

A seguir, detalhes da avaliação de desempenho:
Instrumentos de Avaliação
O primeiro instrumento utilizado é o impresso "Avaliação de Desempenho", que na prática será preenchido pelo superior imediato, junto com a avaliação, discutindo os fatores que estão sendo pontuados. Incluem dados mensuráveis e esclarecimentos sobre o desempenho do funcionário, como resultante de seu comportamento.
São vários os fatores de comportamento e desempenho que utilizados pelas empresas, atendendo o contexto de cada organização, por exemplo:
Operacional: mão-de-obra básica, correspondendo às funções não especializadas, de atividades simples e específicas, que requerem pouca iniciativa fora da rotina normal;
Administrativo: correspondem aquelas atividades desenvolvidas no escritório, de caráter burocrático, não exigindo supervisão de funcionário;
Técnico: desenvolvem atividades que necessitam de conhecimentos técnicos envolvidos no planejamento, execução e avaliação de projetos específicos;
Supervisão: cargos que implicam em supervisão de outros funcionários, e.
Gerencial: além de supervisionar áreas, são atribuídas atividades de maior responsabilidade na empresa.